Riguardando l’ultimo post mi sono accorto che sono andato un po’ per le spicce, lasciando una indeterminatezza probabilmente eccessiva.
La scelta di cosa e come misurare i diversi fenomeni aziendali e di mercato per migliorare efficenza ed efficacia delle attività di marketing rappresenta infatti la formalizzazione e quantificazione della visione strategica teorica.
Dal percorso teorico che disegno/immagino per arrivare agli obiettivi stabiliti e quindi dai meccanismi con cui ipotizzo che le attività che andrò a realizzare si ripercuoteranno sull’equazione del profitto, deriva la definizione di cosa misurare e come misurarlo.
Quanto più il percorso teorico sarà preciso, tanto più conseguente sarà la definizione delle diverse metriche necessarie.
Tanti anni fa, prima di entrare in azienda (era il 1994) ho scritto un articolo in cui sostenevo che la forza di un marchio più essere descritta riconducendo tutte le sue caratteristiche a due soli descrittori: conoscenza e reputazione. Dopo quindici anni di marketing aziendale continuo ad essere della stessa opinione.
La differenza sta nella direzione del processo:
- in una logica analitica si lavora di sintesi partendo dalla complessità della realtà per ridurla alle due dimensioni di cui sopra, – - in una logica di sviluppo strategico si lavora di espansione, partendo dalle due dimensioni della conoscenza e della reputazione ed esplode in tutte le loro componenti per definire dove e come agire.
Credo sia abbastanza evidente che si tratta di situazioni piuttosto complesse, quindi mi permetto di consigliare di non spaventarsi se le metriche da utilizzare dovranno/potranno essere diverse da quelle usuali e se i metodi sono un po’ più complessi della media aritmetica (potete spaziare dall’analisi statistica multivariata alla neurofisiologia cognitiva).
Chiudo con questo blog la serie sulle terapie contro la marginalizzazione del marketing, sperando, sia per me che per chi legge, di alleggerire un po’ i contenuti dei prossimi post.

Oggi quello schifo di programma che risponde al nome di power point mi si è piantato di punto in bianco (presentazione fatta apporta senza NESSUN elemento grafico per evitare problemi) e così ho perso due ore di pensiero sulle strategie di marketing per il 2011. D’altra parte c’è poco da aspettarsi da un software che non è ancora in grado di fare alcune cose come le faceva harvard graphics vent’anni fa. Lo stesso si può dire comunque anche di word nei confronti di word perfect.
Grazie a Bill Gates quindi non sono proprio nello spirito giusto per scrivere questo post, però una promessa è una promessa e quindi sono andato a rileggermi i due precedenti per recuperare un po’ il filo di questo discorso, che si sta un po’ stiracchiando settimana dopo settimana.
SOLUZIONE N.2: L’EFFETTO DELLE STRATEGIE E TATTICHE DI MARKETING DEVE ESSERE MISURATO.
La misurazione delle attività di marketing, il che implica renderle misurabili, è necessaria principalmente per due motivi:
1. guadagnare maggiore credibilità all’interno dell’organizzazione aziendale.
2. migliorare la propria efficacia ed efficienza attraverso l’applicazione del metodo sperimentale del provare e riprovare ossia l’attivazione del ciclo PIANIFICAZIONE-ESECUZIONE-VALUTAZIONE-RIPIANIFICAZIONE.
Va sottolineato che il primo è un motivo esterno mentre il secondo è un motivo interno. Questo implica che per raggiungere il primo obiettivo non è indispensabile che la misurazione sia effettivamente efficace, è sufficente che l’organizzazione abbia la PERCEZIONE che le attività di marketing non sono arbitrarie, bensì sottoposte ad un qualche tipo di valutazione oggettiva. Può sembrare strano, ma si è visto nel post n.2 come la misurabilità dei risultati delle azioni di altre funzioni aziendali sia più presunta che effettiva.
Il raggiungimento del secondo obiettivo, su cui si fonda nel lungo termine l’effettiva crescita e consolidamento della credibilità richiede invece che il sistema di controllo sia realmente funzionante.
Il primo passo in questo senso è definire COSA dobbiamo misurare e la risposta, in ambito aziendale è abbastanza automatica: dobbiamo misurare gli effetti delle attività di marketing sull’equazione del profitto:
Profitto= Ricavi-Costi; volendo dettagliare ulteriormente
Profitto= ((Ricavo netto unitario-Costi Variabili)* Quantità vendute)-Costi fissi).
Non credo sia il necessario dettagliare ulteriormente l’equazione, ma forse val la pena di ricordare che il ricavo netto unitario è determinato dalla combinazione dei prezzi di listino, degli sconti in fattura e fuori fattura, nonchè dalla quantità di prodotto contenuto nell’unità di vendita.
Più importante è forse ricordare che le unità vendute dipendono dalla diffusione del prodotto nel mercato (distribuzione numerica e ponderata), dalla frequenza di acquisto (occasioni di acquisto) e dalla quantità acquistata in ogni occasione.
Per amor di precisione, ricordo che in realtà non c’è perfetta corrispondenza tra costi variabili/fissi e costi diretti/indiretti.
Infine sottolineo che basta sostituire le quantità vendute con quelle consumate per ottenere l’equazione del consumo invece di quella di vendita.
Potreste anche dire che non serviva che arrivassi io per darvi una lezione di economia elementare, ma, a parte dire che il marketing è la scienza dell’ovvio a posteriori, vi chiedo: quante voltre avete visto definire gli obiettivi aziendali (di qualsiasi funzioni, marketing a parte) legandoli a questi parametri?
Eccoci quindi al COME dobbiamo misurare.
Per il marketing infatti le cose sono un po’ più complicate perchè deve trovare il modo di misurare l’effetto mediato delle proprie attività su quei parametri che determinano l’equazione del profitto. La campagna pubblicitaria che modifica awareness e reputazione della marca che effetto avrà sulle vendite di baseline (fatte in assenza di promozioni) e quindi sui volumi sul ricavo medio unitario?
D’altra parte il grande vantaggio di definire gli obiettivi in base a parametri misurabili legati all’equazione del profitto è la possibilità di seguire lo sviluppo delle strategie mana mano che si realizzano e quindi di poter prendere eventuali azioni correttive. Le quantità vendute sono inferiori al previsto perchè è un problema di distribuzione, di occasioni d’acquisto/consumo o di quantità acquistate/consumate per occasione? Evidentemente le strategie da intraprendere cambiano a seconda dei casi.
Mi spiace dire che non ho (ancora) la risposta deterministica su come misurare. Il marketing agisce in ambiti complessi è cambianti, su fattori interconnessi, spesso in relatione additiva tra loro (esempio banale: la promozione sul punto vendita il cui effetto è moltiplicato dalla contemporanea campagna pubblicitaria e ridotto della riduzione della cpacità di spesa del consumatore). E’ quindi necessario che ogni azienda determini i contorni delle proprie situazioni e definisca le proprie metriche di conseguenza.
Non nascondo che magari ci si troverà a misurare le distanze con i chili oppure i pesi con i metri, me questo è l’unico percorso per arrivare ad individuare le metriche corrette e raggiungere il secondo degli obiettivi esplicitati all’inizio. Il primo nel frattempo l’avremmo raggiunto, ed è già qualcosa.
Per non chiudere lasciando troppo amaro in bocca, ricordo che c’è una misura abbastanza generale, pur senza essere la pietra filosofale della metrica di marketing, ed è il breack-even. Da quanto tempo non lo calcolate quando intraprendete un investimento di marketing? E’ vero che non può essere l’unico parametro di giudizio, ma almeno pianta un paletto da cui partire.
Chiedo venia se i concetti sono un po’ disconnessi, ma la stanchezza è tanta. Magari tornerò in forma quando tornerò ad Apple.

L’altro giorno, dopo aver letto il mio (ennesimo), cahier de dolances, una persona mi ha chiesto: “Ma allora se il marketing è marginalizzato, quali sono le funzioni aziendali che contano?”.
La domanda è più che legittima e trovare una risposta risulta sicuramente importante per individuare le terapie del titolo. Per pfarlo però credo sia indispendabile prima definire cosa si deve intendere per centralità di una funzione (un po’ come per fare strategie di marketing di successo va capito cosa si intende per potere di mercato).
La centralità o marginalizzazione di una funzione e/o di una persona all’interno di una organizzazione dipende dall’importanza/peso che hanno le sue necessità e la sua visione delle cose rispetto alle altre funzioni (persone) nell’allocazione delle risorse economiche, di tempo (quantità e qualità dello staff) e di strumenti per svolgere il compito assegnato.
In questa ottica le funzioni attualmente centrali nella generalità delle aziende (ci sono sempre le eccezioni) sono l’amministrazione-finanza-controllo di gestione e le vendite.
L’altra domanda chiave è come sempre: perchè (queste due funzioni sono centrali)?
Io, ma non solo io, credo che debbano molto della propria centralità alla (presunta) misurabilità delle attività che svolgono.
La misurabilità dell’amministrazione-finanza-controllo di gestione non è messa in discussione per definizione in quanto è la funzione che misura le performances aziendali mentre le vendite sono misurabili grazie alla relazione diretta che si può stabilire tra le azioni (tattiche) di vendita ed il fatturato.
Però io ho scritto tra parentesi che la misurabilità di queste funzioni è presunta. Perchè? (sembro un bambino di due anni).
I dubbi nel caso dell’amministrazione-finanza-controllo di gestione mi nascono dalla semplice constatazione della quantità di analisi et similia, sia ad hoc che routinarie, gestite su foglio elettronico in tutti gli uffici di tutte le aziende. Credo siano una dimostrazione del gap di efficacia ed efficenza che la funzione amministrazione-finanza-controllo di gestione ha nel fornire al resto dell’azienda le informazioni di cui le diverse funzioni hanno bisogno, nel formato necessario. Nella prima azienda in cui ho lavorato, la Levoni S.p.A., il direttore amministrativo ogni anno passava a tutti gli uffici un’analisi dell’andamento delle vendite in volume, valore e prezzo medio dei principali prodotti e dei principali mercati negli ultimi cinque anni. Non l’ho visto fare in nessun’altra azienda, dove normalmente ci si limita al confronto anno precedente e budget. Mi viene quindi da dire che la situazione generale non è di soddisfacimento da parte della funzione amministrazione-finanza-controllo di gestione delle esigenze del resto dell’azienda, bensì che la centralità di questa fa sì che le sue esigenze/punto di vista siano prevalenti su quelle delle altre, che quindi si arrangiano come possono (dedicando tempo prezioso allo sviluppo e gestione di fragili files excel). Ulteriore indizio al riguardo è la tranquillità con cui nelle aziende si accetta che l’implementazione di un nuovo programma gestionale che costa svariati milioni di euro, richieda svariate centinaia di migliaia di euro in consulenze e lasci l’azienda con una disponibilità limitata di dati (quando non nel buoi totale) per un periodo che va dai 6 mesi ad un anno. Avendo sempre lavorato nei beni di largo consumo dove un ritardo di un giorno nella consegna rischia, giustamente, di farmi perdere il cliente, devo dire che questa cosa mi affascina.
La presunzione della misurabilità delle vendite è ancora più evidente, basta considerare l’effetto moltiplicatore delle vendite (volumi e prezzi) di una campagna pubblicitaria/comunicazione o solo di un forte posizionamento della marca. Probabilmente solo le promozioni basate sullo sconto sono l’unico strumento di vendita dove l’influenza delle politiche di marca e poca o nulla. Però sempre più rapidamente promozioni di questo tipo portano ad un riposizionamento del proezo di vendita, in un circolo vizioso che spesso si rivela insostenibile.
La conclusione più importante che ho tratto da queste riflessioni è però il rafforzamento della mia convinzione della necessità di individuare e sviluppare reali parametri di misura per le attività di marketing. Viceversa continueremo ad essere marginali rispetto a quelle, presuntamente, misurabili e non riusciremo a dare il nostro apporto in azienda.
Aspettative quindi, non prometto quando, una terza (e forse anche quarta) puntata.