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Segmentare, targhettizzare, posizionare ai tempi del marketing totale.

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Giovedì e venerdì ho tenuto due lezioni su “L’impostazione del brand” al Corso di Alta Specializzazione in Marketing Internazionale del Vino organizzato a Firenze da Wine Job.

Siccome in questo ultimo paio d’anni mi sono reso conto che ho la tendenza ad affrontare le tematiche di marketing sempre da un punto di partenza piuttosto avanzato, nel preparare le lezioni sono andato a riprendere gli appunti del primo corso di gestione del marketing che ho insegnato nel lontanissimo 1992 (24 anni fa! Brividi!).

La cosa è stata utile ed anche interessante: mi sono reso conto che in questi anni ho acquistato in esperienza, e forse, in profondità, ma ho perso in chiarezza e rigore.

Ad ogni modo le lezioni mi sembra siano andate bene (poi diranno gli allievi con la loro valutazione). Quindi ho fatto un salto sulla sedia quando oggi leggendo Marketing News ho trovato l’articolo dove l’emerito professor Schultz dichiarava sorpassato il modello STP, ovvero Segmenting, Targeting e Positioning.

Roba vecchia secondo lui, innanzitutto perché si tratta di concetti definiti tra gli anni ’50 e ’70 del secolo scorso (maledetti rottamatori, continuano a venir fuori dove meno te li aspetti).

Ohibò, mi sono detto, vuoi vedere che ho insegnato delle cose che valgono più? Proprio io, che mi sono inventato il concetto del Marketing Totale proprio per avere un quadro teorico per guidare la gestione di marketing nell’era digitale?

Poi ho continuato a leggere e mi sono reso conto che io ed il Prof. Schultz diciamo cose molto simili, solo che io continuo ad usare i vecchi termini (reintepretati) mentre lui ne usa di nuovi.

Poco importante in questo caso, mentre importa quello che diciamo. Ecco quindi quello che dico io (se volete leggere quello che dice lui iscrivetevi all’American Marketing Association, o almeno registratevi nel sito).

 

Il positioning oggi viene cronologicamente prima del segmenting e del targeting.

Il posizionamento di una marca era, è e rimarrà quello che la marca rappresenta nella testa delle persone.

Quello che è cambiato rispetto agli anni ’70 è che si è passati da un mercato in cui le marche andavano alla ricerca dei consumatori ad un mercato, oggi, in cui sono i consumatori a trovare le marche.

Allora la definizione del posizionamento da parte dell’azienda (operativamente la definizione del positioning statement) non si fa dopo positioning e targeting sulla base delle aspettative (presunte) dei mercati obiettivo, ma si fa PRIMA sulla base dell’identità aziendale.

L’autenticità infatti è cruciale per farsi trovare dalle persone nei posti e nei momenti giusti” ed ancor di più per soddisfare in modo credibile e quindi durevole.

Però, come mi ha chiesto uno studente, se il posizionamento reale è quello che dà il consumatore, perché parlo della necessità da parte dell’azienda di definire il proprio posizionamento come DEL pilastro su cui poggia tutta l’attività di marketing?

Perché l’obiettivo ideale, e quindi mai realizzato al 100%, è quello che la percezione della marca che abbiamo noi azienda che la marca la “facciamo” e quella che hanno le persone che la usano, corrispondano.

 

La segmentazione per essere efficace DEVE partire sempre dal comportamento delle persone, idealmente dai benefits (servizi) che cercano nell’uso dei prodotti.

Le persone consumano sempre servizi, più o meno incorporati in prodotti fisici.

Sono i desideri/bisogni che vogliono soddisfare a determinare i servizi che ricercano in un prodotto e quindi quali sono i prodotti concorrenti.

Dai benefici attesi deriveranno in larga misura le occasioni, le modalità, i livelli d’uso e l’atteggiamento nei confronti della marca/prodotto.

Sarà quindi il grado di omogeneità nei confronti di uno o più di questi parametri a costituire la base su cui definire un segmento.

Bisognerà poi vedere se oltre alla volontà di acquistare/consumare, i segmenti individuati posseggono anche la capacità, innanzitutto economica, di consumare. In altri termini se hanno una rilevanza economica sufficiente rispetto alla struttura ed agli obiettivi aziendali.

Se c’è questa rilevanza economica, per rendere operativo il segmento passando al targeting è necessario trovare i modi per accedervi in termini di comunicazione e/o vendita. E l’accessibilità di un segmento viene ancora determinata in buona parte dalle caratteristiche geografiche, demografiche e psicografiche delle persone che lo compongono.

 

Il targeting oggi riguarda principalmente i modi con cui ci si rivolge ai segmenti, mentre i contenuti (di fondo) sono legati all’identità della marca (e quindi al positioning a priori).

Il targeting è la globalità delle azioni con cui la marca si rivolge ai segmenti individuati. Per questo da un po’ di tempo io preferisco utilizzare il termine audiences invece di target markets

Il complesso di azioni riguarda tutto le attività del marketing mix: prodotto, prezzo, presenza (accezione che prende la P di Place nell’approccio del Marketing Totale) e percezione (accezione che prende la P di Promotion nell’approccio del Marketing Totale).

Non commettiamo ancora il classico errore di considerare marketing=comunicazione (o peggio ancora pubblicità).

Perché il targeting sia efficace, le strategie devono riuscire a far comprendere l’identità della marca alle audiences alle quali si vuole rivolgere.

La realizzazione delle strategie riguarderà quindi soprattutto le modalità verbali, visuali o reali con cui la marca si rivolge (o si fa trovare, è quasi la stessa cosa) alle audiences.

Viceversa riguarderà solo limitatamente i contenuti fondanti del concetto della marca. Al massimo potrà selezionare tra i diversi contenuti che la definiscono quali sono più interessanti / comprensibili per le diverse audiences.

Sempre avendo ben presente il rischio di incoerenza oppure di banalizzazione, che porta alla perdita di credibilità.

E’ per questo che le marche sono tanto più solide quanto più larga è la loro personalità.

 

Qui mi fermo perché il post è già abbastanza lungo e, soprattutto, è già abbastanza tardi. Se qualche concetto non vi è chiaro perché non è stato sviscerato abbastanza, cercate nel blog e troverete almeno un post specifico dedicato alla maggior parte degli argomenti di oggi.

E se il problema principale di Melegatti fosse la qualità del prodotto e non comunicazione e posizionamento?

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Si sa, biscomarketing è un blog “freddo” che raramente è sulla notizia, ma spesso ci torna.

Un paio di settimane fa è “esploso” il caso Melegatti a causa di una serie di comportamenti erratici che l’azienda ha tenuto in termini di comunicazione (stile, toni e contenuti), soprattutto legati al lancio del pandoro ad edizione speciale Valerio Scanu.

La questione è stata analizzata approfonditamente in un lungo post di Frank Merenda, che in diversi cruciali passaggi ho trovato sinceramente grossolano. Detto in sintesi “marketing da bar” o, parafrasando Saint-Exupery nei confronti di Pirandello, “marketing da portinai” (poi è arrivato “L’eleganza del riccio” a smentirlo, riguardo ai portinai non su Pirandello).

Sarà per questo che il post di Merenda ha poi trovato grande diffusione sul web? Forse si, o forse sono io che da presuntuoso sto diventando elitista. Poco importa, il punto è che un analisi basata su presupposti sbagliati rischia fortemente di portare a soluzioni altrettanto sbagliate.

Il posizionamento di Melegatti come il Pandoro Originale è già stato sconfitto sul mercato.
Io sono nato nel 1963 e mi ricordo che da piccolo a Natale ero il bambino “rompiscatole” perchè mangiavo solo il pandoro ed assolutamente non mangiavo l’onnipresente panettone (non mi piacevano i canditi, che oggi adoro).

Ovviamente mangiavo Melegatti, che era l’unico pandoro sul mercato.

Dati aggiornati sui consumi non ne ho trovati, quelli del 2004 davano la produzioni di panettoni doppia rispetto al pandoro (fonte AIDI/Mark-up). Oggi, se guardo gli spazi che hanno i prodotti nella grande distribuzione credo di non sbagliare troppo stimando che la vendite delle due categorie di prodotto sia sostanzialmente equivalente (sarei tentato di dire che si vende più pandoro, ma magari sono influenzato dai miei ricordi d’infanzia).

Diciamo quindi che negli ultimi vent’anni c’è stato uno spostamento delle preferenze dal panettone al pandoro.

Chi ne ha beneficiato? Le quote nel mercato del pandoro+panettone nel 2012 (anche qui dati più recenti non ne ho trovati) vedevano il primato di Bauli con il oltre il 40%, seguita da Melegatti con il 15%, Balocco 12%, Maina 7%, Dal Colle e Paluani con il 3%-4% ognuna (fonte L’arena)

Bauli per il 2011 ha pubblicato i dati distinti per segmento ed indicava una quota nel mercato del pandoro pari al 31,9%.

Sostanzialente negli ultimi 30 anni Melegatti è stata doppiata sul mercato dei prodotti da ricorrenza da un concorrente che nasce con il pandoro e prima era praticamente inesistente.

Un concorrente che ha saputo avvantaggiarsi molto di più della tendenza di mercato a favore del pandoro e, forse, ha anche contribuito a crearla.

Un concorrente che grazie al pandoro ha saputo costruire una marchio con una forza tale da poter diventare un marchio ombrello con cui entrare con successo prima nel mercato del panettone e poi in quello delle merendine. Tutti mercato che apparivano fortemente presidiati da marchi storici.

Qual’è il punto? I punti sono 4:

1) Dopo tutti questi anni da follower il posizionamento intrinseco di Melegatti come pioniere del pandoro si è consumato. Questo non significa che non possa essere il posizionamento corretto per la marca, ma va ri-costruito ex novo.

2) Il “vantaggio del pioniere” esiste (lo so per esperienza avendo gestito Stock 84, Keglevich, Pinot Grigio Santa Margherita), ma non è basato sui valori della tradizione. E’ basato sui valori dell’avanguardia e dell’archetipicità. Va quandi alimentato e rinnovato attraverso ricerca ed innovazione. Non rispetto al mercato, ma rispetto a se stessi.

3) Il marketing della nostalgia è di corto respiro e raramente è riuscito a rilanciare i marchi.

4) Forse è vero che Melegatti non può essere altro che pandoro e quindi deve rassegnarsi a vedere ridimensionato il suo ruolo rispetto ai concorrenti, ma posso capire che l’azienda cerchi di recuperare posizioni visto che i concorrenti dimostrano che estendere il marchio a nuovi, profittevoli, segmenti. Attenzione, non si tratta di semplice ambizione, ma della necessità di creare risorse per competere anche nei segmenti tradizionali (in altre parole fare i soldi con le merendine per finanziare le campagne pubblicitarie dei pandori).

Poi ci sarebbero anche delle interessanti considerazioni sulle peculiarità del marketing dei prodotti da ricorrenza (ho gestito anche quelli), ma poi il post diventa lungo e dispersivo.

 

Torno al titolo del post: e se il problema del pandoro Melegatti fosse la qualità intrinseca del prodotto?

Nel “marketing da bar” si trova spesso quella che io chiamo la “sindrome del persuasore occulto” dal titolo del libro di Packard del 1957.

E’ la sindrome di chi crede che sia sufficente saperla raccontare bene ed avere grandi budget pubblicitari per sbolognare qualsiasi cosa a chiunque.

La teoria e la pratica del marketing ci dicono che non è così. Meno che meno nel caso dei prodotti alimentari, visto che tutti siamo esperti dei nostri gusti.

E se la vittoria di Bauli nella guerra dei pandori fosse dovuta ad una migliore qualità intrinseca.

Da vecchio consumatore di pandoro il dubbio l’avevo già, mi si è rafforzato quando ho visto l’immagine con cui Melegatti è tornata alla tradizione, seguendo i “consigli” della rete.

Pandoro Melegatti.jpg large

Ora, signori Melegatti se questo è il meglio che avete scelto per di-mostrare la qualità (se non l’eccellenza) del vostro pandoro io consiglieri di concentrarsi sulla P di Prodotto, non a caso la prima del marketing mix.

Marketing Totale: origini, ragioni, implicazioni in 50 diapositive.

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In settimana ho pubblicato su slideshare le diapositive del mio seminario sul MARKETING TOTALE.

Poichè è una presentazione, è stata fatta con l’obiettivo di focalizzare l’attenzione dei partecipanti e quindi le diapositive NON sono autoesplicative (ricordo ancora la mia professoressa di comunicazione in Canada che giudicava le presentazioni dei casi di marketing: “Massimo 4 righe di testo con dimensione del carattere minimo 20).

C’è quindi la certezza che alcune diapositive appaiano criptiche ed il rischio che siano persino interpretate al contrario. D’altra parte basta pensare che per ogni diapositiva sono previsti in media 5 minuti di commenti per capire che i contenuti del seminario sono molto di più della semplice presentazione.

Cionondimeno credo che possa essere di aiuto per megliorare il concetto di marketing totale, in aggiunta ai post che ho già pubblicato sull’argomento in questo blog.

Quanto meno colloca il marketing totale in un contesto più organico rispetto al passato ed al futuro del marketing.

Mettetevi comodi e … buona lettura. Qui trovate il link alla presentazione.

Le perfomances delle prime 20 cantine italiane: corollario al post di mercoledì scorso.

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Ripensando al risultato dell’analisi che ho presentato nel post di mercoledì scorso (lo so che la pubblicazione infrasettimanale è anomala, ma il periodo va così) mi sono chiesto se esistono  caratteristiche comuni delle cantine che sovraperformano in termini di EBITDA rispetto al fatturato in questo set competitivo.

Secondo me Antinori, Santa Margherita, Frescobaldi, Ruffino e Masi hanno in comune il fatto che operano sul mercato con delle politiche di MARCA.

Intendo dire che la loro proposta si basa principalmente su SISTEMI di marca forti, supportati da strategie che si rivolgono (anche) direttamente al consumatore.

Se ci sono dei tratti comuni, la domanda successiva è: si tratta di un modello replicabile?

Replicabile sì, copiabile no. Nel senso che ogni cantina deve definire una propria proposta identitaria ed differenziante.

Per farlo sono necessarie, in sequenza cronologica continua:

1) Le competenze che permettono di definire una proposta di marca FORTE, ossia RILEVANTE, AUTENTICO E COERENTE nell’allineamento degli elementi che lo compongono tra loro e tutti insieme verso il POSIZIONAMENTO definito (attenzione che tutte le parole qui hanno un significato preciso ed un alto peso specifico).

2) Le competenze per definire le linee guida strategiche da seguire nella definizione dei piani di costruzione e crescita della marca.

3) La DISCIPLINA (serenità) ed il CORAGGIO (i nervi saldi) per realizzare i piani seguendo le linee guida definite con sufficiente flessibilità per non perdere opportunità a breve e la coerenza necessaria per non cedere all’opportunismo. Nel dubbio, dovendo scegliere, meglio perdere qualche opportunità nel breve che minare la marca nel lungo periodo

4) Le RISORSE finanziarie (quelle umane riguardano i primi 3 punti) in grado di realizzare i piani previsti. Queste non devono essere necessariamente elevate, devono necessariamente essere coerenti con le attività previste. Nel caso le risorse finaziarie non siano sufficeenti per la realizzazione della strategia, questa non va per forza abbandonata nei suoi obiettivi e linee guida. Più probabilmente va riformulata nei tempi e nelle azioni. In base ad una ventennale esperienza (mi sento di dire almeno di buon successo) in diversi aziende e diversi settori possono garantire che è più difficile allineare i primi 3 punti, ossia generare un sistema di IDEE, che trovare i soldi per realizzarle. Inoltre le idee creative (e con questo non intendo solo la pubblicità) spesso permettono di risparmiare sull’investimento per ottenere lo stesso risultato. Aggiungeteci il fatto che nel mondo digitale l’accesso alla comunicazione al consumatore ed il suo coinvolgimento è diventato più economico in termini finanziari e più costoso in termini di idee e capirete perchè trovo ingiustificato abbandonare strategie corrette per una (presunta) carenza di soldi o di dimensione aziendale.

Come promemoria riporto nuovamente i 3 grafici dell’analisi del post di mercoledì scorso ed il link al post stesso che la spiega.

I commenti sono sempre benvenuti.

grafico bolle top 20 cantine italiane 2013 - fatturato

grafico bolle top 20 cantine italiane 2013 - ebitda

grafico bolle top 20 cantine italiane 2013 - fatt+ebitda

“Affetto per te”: la campagna di Rovagnati che smentisce 25 anni di strategia aziendale.

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Questa settimana Rovagnati ha lanciato l’iniziativa “Affetto per te”, basata su un’interazione tra attività di PR “fisiche” realizzate sul territorio ed il loro rilancio digitale sul profilo facebook e sul sito aziendale.

Si tratta di un’iniziativa articolato su diverse attività e quella che ha generato più commenti, generalmente ironici quando non sarcastici, è stata quella “Un selfie con Gran Biscotto”, sia perchè selfie è un termine di moda calante, ed un’iniziativa di questo tipo sembra decretarne definitivamente la fine, sia per l’immagine del salumiere che abbraccia un prosciutto che accompagnava il comunicato stampa.

Questo il testo del comunicato stampa come riportato dal sito intravino:

Comunicati Stampa che non avremmo mai voluto ricevere: Rovagnati

“Tutti coloro che, visitando lo stand Rovagnati (al festival “I primi d’Italia di Foligno” n.d.a)., si faranno un selfie con la sagoma di Gran Biscotto, riceveranno in omaggio un panino con il famoso prosciutto cotto e potranno vedere la propria foto sulla pagina Facebook dell’azienda”.

Ora, a parte i fatti che non si capisce cosa c’entri il prosciutto cotto con i primi piatti, che perfino la sagoma del Gran Biscotto ha un’espressione perplessa (la vedete nelle foto su fb) e che la tre giorni di Foligno ha generato circa 300 foto, comprese le molte dello stand e dello staff Rovagnati, la gran parte del comunicato riguardava un’altra iniziativa, partita il 9 settembre che è poi quella che da il nome a tutta l’operazione.

Ecco il comunicato stampa dell’azienda ripreso dal sito Morsi e Sorsi

AFFETTO PER TE: ROVAGNATI PUNTA A VALORIZZARE LA FIGURA DEL SALUMIERE

Il salumiere è un mestiere in via di estinzione e Rovagnati SpA sostiene le gastronomie che quotidianamente fanno una scelta d’eccellenza, con il progetto “Affetto per te – Gran Biscotto Rovagnati”.

 

Quasi 6000 punti vendita del dettaglio tradizionale hanno chiuso i battenti negli ultimi 5 anni* tra cui alcune insegne storiche delle principali città italiane. Chiudono, però, i punti vendita che non hanno fatto una scelta di specializzazione, puntando su qualità, freschezza, cura del cliente. Infatti le gastronomie che hanno puntato sul fresco, sulla varietà dei prodotti e sul servizio di qualità, non solo hanno superato le difficoltà, ma vengono premiate dai propri clienti.

 

Nonostante la crisi degli ultimi anni, il piccolo negozio tradizionale resta un punto di riferimento per l’acquisto di prodotti freschi e di qualità, come i salumi ed i formaggi, ma anche latticini ed altri prodotti alimentari. 7,4 milioni sono le famiglie che si recano presso uno dei 67mila punti vendita al dettaglio per acquistare salumi e prodotti freschi a peso.

 

Affinché non si disperda il valore, la fierezza, il sapere delle botteghe artigiane, e soprattutto non scompaia la professione del salumiere, spesso un’arte ed una conoscenza che si tramanda di padre in figlio, Rovagnati SpA., leader nella produzione di salumi di alta qualità, tra cui il famoso prosciutto cottoGran Biscotto, ha sviluppato un’iniziativa interamente dedicata a loro.

 

Per valorizzare l’esperienza di acquisto e vendita di Gran Biscotto, Rovagnati supporta le attività di salumieri ed affettatori di alto profilo, puntando sulla personalizzazione e promozione del punto vendita e su strumenti di comunicazione diretta con il cliente finale.

Un’attività su tutte indica l’originalità dell’iniziativa: il salumiere consegnerà Gran Biscotto in un sacchetto-magazine, ricco di notizie e curiosità. Il sacchetto-magazine sarà un vero e proprio giornale che verrà distribuito nelle migliori salumerie d’Italia e utilizzato dai salumieri per imbustare il Gran Biscotto Rovagnati. In ogni numero saranno presentate le qualità del Gran Biscotto (www.granbiscotto.it), informazioni sul mondo dei salumi, notizie e curiosità gastronomiche, consigli e ricette.

 

La campagna “Affetto per te – Gran Biscotto Rovagnati” prevede inoltre un utile servizio di geolocalizzazione delle salumerie su rovagnati.it e una divertente gara fotografica tra i salumieri in posa con il prosciutto cotto Gran Biscotto; gli utenti web saranno invitati a votare la foto del salumiere “più affettuoso”. L’immagine che riceverà più like diventerà la cover di Facebook, Twitter e Google+ e sarà presente su tutte le buste-magazine.

 

Ma non è tutto: il consumatore potrà trovare in offerta del 30% Gran Biscotto, in tutte le salumerie e gastronomie che aderiranno all’iniziativa.

 

“Affetto per te” racchiude la filosofia dell’azienda, perché “Affetto” è quello che profonde Rovagnati, con altissima competenza, cura, passione, e massima attenzione ad ogni aspetto legato alla qualità con cui è fatto ogni singolo Gran Biscotto.

“Affetto” è quello che esprime il gastronomo, con la cordialità, la credibilità e la massima professionalità con cui lo suggerisce o lo serve al cliente.

“Affetto” è quello che dimostra l’acquirente, quando sceglie il prosciutto cotto Gran Biscotto per sé e per la sua famiglia, con attenzione, consapevolezza e fiducia.

“Affetto” è infine, il sentimento che chi lo assaggia prova verso chi glielo fa trovare in tavola sempre così squisito.

“Perché la produzione, la vendita ed il consumo del prosciutto cotto Gran Biscotto” – affermano dall’azienda – “è una catena formata da infiniti anelli di altissime professionalità e di scelte ed attenzioni alla qualità, che da oltre 30 anni quotidianamente si rinforzano; anelli che, grazie a tutto questo, sono tenuti solidamente insieme anche da un fortissimo sentimento di affetto. La nostra rete di distribuzione è grande, capillare, ma ora vorremmo che fosse anche qualcosa di più: un legame forte e trasparente tra chi produce, chi vende e chi consuma”.

 *Fonte Nielsen AT Maggio 2014

Foto: Roberto Faravelli – Macelleria Faravelli – Milano (uno dei primi punti vendita  ad aderire all’iniziativa)

E qui ho fatto ho fatto un salto sulla sedia!

Non per il gioco di parole un po’ troppo trasparente della parola affetto (a questo punto potevano almeno svelarlo e giocarci nel comunicato stampa per non dare l’impressione di vergognarsene e/o di considerare le persone/consumatori dei rimbabiti) ma perchè è una strategia che smentisce quello che è stata con successo fino ad oggi Rovagnati. Prima di continuare ricordo che dal 1994 al 2000 ho lavorato per 2 dei primi 10 salumifici italiani.

Rovagnati è l’azienda che ha semplicemente rivoluzionato il settore dei salumi al taglio con una strategia di marketing innovativa da manuale realizzata tra gli anni ’80 e ’90 del secolo scorso.

Innovazione di prodotto: la maggior parte dei prosciutti cotti fino agli anni ’80 era prodotta utilizzando cosce di suini leggeri del nord europa e “gonfiando” il prodotto nella fase di iniezione della salamoia (soluzione di acqua sale ed aromi) che ne determina in  massima parte il sapore. Niente di illegale, semplicemente per avere un prodotto dal sapore più intenso si abbondava con la salamoia, sfruttando così contemporaneamente la capacità delle cellule della carne di trattenere il liquido durante la cottura (permettetemi di non entrare nei dettagli di tecnologia alimentare). In questo modo da 100 kg di cosce fresche si ottenevano anche 120 kg di prosciutto, che poi al consumo si presentava, ovviamente, bagnato. Aspetto considerato normale dal consumatore, anche perchè non ne conosceva altri. Che sappia io i primi a produrre prosciutti cotti da cosce di suini italiani pesanti (in pratica le stesse utilizzate per la produzione di prosciutti crudi DOP Parma e San Daniele) sono stati alcuni salumifici piemontesi. La resa di produzione oscillava intorno al 90% (da 100 kg di cosce fresche si ottengono 90 kg di prosciutto), il peso medio del singolo prosciutto maggiore, la fetta più grande e, soprattutto, la consistenza più morbida ma non bagnata (tecnicamente si definisce “mostosa”) ed il sapore più delicato.

Rovagnati ha portato questo percorso sulla qualità organolettica, aggiungendo la sua grande invenzione: la marchiatura a fuoco della cotenna.

Ecco che il prosciutto cotto da prodotto a marchio debole (lo vedeva il dettagliante sulla confezione, ma non il consumatore una volta che il prodotto era messo al taglio) diventava un prodotto a marchio tout-court! Adesso ci si poteva rivolgere direttamente al consumatore.

Innovazione di comunicazione: “Crudo o cotto Gran Biscotto”, “Rovagnati: prosciutti cotti firmati”. I primi due claim che mi sono venuti in mente e, soprattutto il primo, mai avrei cambiato per quelli venuti dopo.

Rovagnati adesso che ha reso riconoscibile il prodotto può fare comunicazione al consumatore. E nel 1991 lo fa in un modo nuovo e diverso dal solito spot: la telepromozione con Mike Buongiorno. Ok erano gli anni d’oro della televisione commerciale. Ok le persone erano più ingenue dal punto di vista della comunicazione. Ok Mike Buongiorno rimane insuperato come fama, credibilità e coinvolgimento con il prodotto. Comunque ci vuole sempre visione e coraggio a credere in qualcosa di diverso.

Anch’io ai tempi avrei voluto fare le telepromozioni, ma non avevo abbastanza soldi perchè il loro successo, anche grazie a Rovagnati, ne aveva fatto schizzare i costi alle stelle. Io volevo fare le telepromozioni perchè erano un fortissimo strumento del content marketing, tanto di moda adesso. 5 minuti per parlare della marca, del prodotto, spiegare quali sono i plus e su cosa si fondano. Per i più giovani e per chi l’aveva dimenticato, guardare per credere.

A questo punto Rovagnati per la prima volta aveva sostanzialmente eliminato l’intermediazione del salumiere.

Innovazione di distribuzione: grazie alla forza del marchio presso il consumatore, Rovagnati ha potuto seguire una strategia multicanale, sfruttando la generale crescita della Grande Distribuzione Organizzata in quegli anni ed in particolare nel mercato dei salumi,  grazie all’introduzione nei super ed ipermercati del banco salumeria.

I salumieri tradizionali tenevano comunque Gran Biscotto perchè i loro clienti lo chiedevano grazie alla comunicazione e lo richiedevano perchè era buono, la Grande Distribuzione lo teneva perchè per gli stessi motivi era una garanzia di rotazioni e di margini elevati (oltre immagino agli investimenti promozionali realizzati dall’azienda).

Infatti nel 2012 era al 63esimo posto assoluto nella classifica delle vendite di prodotti di largo consumo negli iper e supermercati italiani (fonte SymphonyIri Group).

Innovazione di prezzo: Gran Biscotto costava (e credo ancora costi) quanto un prosciutto crudo DOP di Parma o San Daniele.

Considerando che durante la stagionatura un prosciutto crudo DOP ha un calo di peso di circa il 70% (se ben ricordo) e che la lavorazione dura almeno 12 mesi, contro la settimana che richiede un prosciutto cotto, si può avere un’idea della marginalità generata dal prodotto.

E adesso cosa mi fanno? Decidono di diventare il partner del dettagliante tradizionale. Dopo anni che l’hanno “tradito” e continuando a “tradirlo” con la Grande Distribuzione.

E’ vero che era quasi vent’anni fa (brividi), ma io il partner del salumiere l’ho fatto davvero, perchè era il canale principale del salumificio Levoni. Avevo anche avuto l’idea di mettere sulla carta dell’affettato non il magazine, ma le vignette tipo “Cucciolone” (già l’accordo con quel gran disegnatore che è Giorgio Cavazzano, non ho avuto l’ok dal mio titolare. Ricordo ancora il bozzetto: salumiere “Signora le do la coppa”, cliente “Perchè? cosa ho vinto?).

Come per i bar e ristoranti i prodotti e marchi presenti in Grande Distribuzione sono sopportati quando non se ne può fare a meno.

Temo che sia troppo tardi per Rovagnati cercare di farseli amici e pericoloso se questo distrae energie umane e finanziarie dal mantenere il marchio in cima alla considerazione dei consumatori.

Secondo i dati Nielsen aggiornati all’anno terminante a maggio 2014, quasi 6mila punti vendita che non hanno fatto una scelta di specializzazione, puntando su qualità, freschezza, cura del cliente hanno chiuso i battenti negli ultimi 5 anni, tra cui alcune insegne storiche delle principali città italiane. Le gastronomie che hanno puntato sul fresco, sulla varietà dei prodotti e sul servizio di qualità, invece, sono riuscite superare le difficoltà determinate dallo tsunami della crisi.

Il piccolo negozio tradizionale resta un punto di riferimento per l’acquisto di prodotti freschi e di qualità, come i salumi e i formaggi, ma anche latticini e altri prodotti alimentari: 7,4 milioni sono le famiglie che si recano presso uno dei 67mila punti vendita al dettaglio per acquistare salumi e prodotti freschi.

Affinché non si disperda il valore, la fierezza, il sapere delle botteghe artigiane, e soprattutto non scompaia la professione del salumiere, Rovagnati ha sviluppato questa iniziativa in cui il salumiere consegnerà Gran Biscotto in un sacchetto-magazine, ricco di notizie e curiosità. Sarà un vero e proprio giornale che verrà distribuito nelle migliori salumerie d’Italia e utilizzato dai salumieri per imbustare il Gran Biscotto Rovagnati. In ogni numero saranno presentate le qualità di Gran Biscotto, informazioni sul mondo dei salumi, notizie e curiosità gastronomiche, consigli e ricette. Per l’occasione la vendita del prosciutto cotto Gran Biscotto avverrà a un prezzo scontato del 30%.

“La produzione, la vendita e il consumo del prosciutto cotto Gran Biscotto” – affermano dall’azienda – “è una catena formata da infiniti anelli di altissime professionalità e di scelte ed attenzioni alla qualità, che da oltre 30 anni quotidianamente si rinforzano; anelli che, grazie a tutto questo, sono tenuti solidamente insieme anche da un fortissimo sentimento di affetto. La nostra rete di distribuzione è grande, capillare, ma ora vorremmo che fosse anche qualcosa di più: un legame forte e trasparente tra chi produce, chi vende e chi consuma”

- See more at: http://www.foodweb.it/2014/09/rovagnati-presenta-il-progetto-affetto-per-te/#sthash.exnp2KmG.dpuf

Rovagnati investe nel normal trade, canale distributivo in forte difficoltà negli ultimi anni, ma ancora altamente strategico per il comparto italiano dei salumi, anche in ottica prospettica. Il  progetto ‘Affetto per te – Gran Biscotto Rovagnati’ è stato implementato dall’azienda proprio per sostenere tutte le gastronomie d’eccellenza del nostro Paese, che sono poi quelle sopravvissute alla crisi del dettaglio tradizionale.

Secondo i dati Nielsen aggiornati all’anno terminante a maggio 2014, quasi 6mila punti vendita che non hanno fatto una scelta di specializzazione, puntando su qualità, freschezza, cura del cliente hanno chiuso i battenti negli ultimi 5 anni, tra cui alcune insegne storiche delle principali città italiane. Le gastronomie che hanno puntato sul fresco, sulla varietà dei prodotti e sul servizio di qualità, invece, sono riuscite superare le difficoltà determinate dallo tsunami della crisi.

Il piccolo negozio tradizionale resta un punto di riferimento per l’acquisto di prodotti freschi e di qualità, come i salumi e i formaggi, ma anche latticini e altri prodotti alimentari: 7,4 milioni sono le famiglie che si recano presso uno dei 67mila punti vendita al dettaglio per acquistare salumi e prodotti freschi.

Affinché non si disperda il valore, la fierezza, il sapere delle botteghe artigiane, e soprattutto non scompaia la professione del salumiere, Rovagnati ha sviluppato questa iniziativa in cui il salumiere consegnerà Gran Biscotto in un sacchetto-magazine, ricco di notizie e curiosità. Sarà un vero e proprio giornale che verrà distribuito nelle migliori salumerie d’Italia e utilizzato dai salumieri per imbustare il Gran Biscotto Rovagnati. In ogni numero saranno presentate le qualità di Gran Biscotto, informazioni sul mondo dei salumi, notizie e curiosità gastronomiche, consigli e ricette. Per l’occasione la vendita del prosciutto cotto Gran Biscotto avverrà a un prezzo scontato del 30%.

“La produzione, la vendita e il consumo del prosciutto cotto Gran Biscotto” – affermano dall’azienda – “è una catena formata da infiniti anelli di altissime professionalità e di scelte ed attenzioni alla qualità, che da oltre 30 anni quotidianamente si rinforzano; anelli che, grazie a tutto questo, sono tenuti solidamente insieme anche da un fortissimo sentimento di affetto. La nostra rete di distribuzione è grande, capillare, ma ora vorremmo che fosse anche qualcosa di più: un legame forte e trasparente tra chi produce, chi vende e chi consuma”

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Rovagnati investe nel normal trade, canale distributivo in forte difficoltà negli ultimi anni, ma ancora altamente strategico per il comparto italiano dei salumi, anche in ottica prospettica. Il  progetto ‘Affetto per te – Gran Biscotto Rovagnati’ è stato implementato dall’azienda proprio per sostenere tutte le gastronomie d’eccellenza del nostro Paese, che sono poi quelle sopravvissute alla crisi del dettaglio tradizionale.

Secondo i dati Nielsen aggiornati all’anno terminante a maggio 2014, quasi 6mila punti vendita che non hanno fatto una scelta di specializzazione, puntando su qualità, freschezza, cura del cliente hanno chiuso i battenti negli ultimi 5 anni, tra cui alcune insegne storiche delle principali città italiane. Le gastronomie che hanno puntato sul fresco, sulla varietà dei prodotti e sul servizio di qualità, invece, sono riuscite superare le difficoltà determinate dallo tsunami della crisi.

Il piccolo negozio tradizionale resta un punto di riferimento per l’acquisto di prodotti freschi e di qualità, come i salumi e i formaggi, ma anche latticini e altri prodotti alimentari: 7,4 milioni sono le famiglie che si recano presso uno dei 67mila punti vendita al dettaglio per acquistare salumi e prodotti freschi.

Affinché non si disperda il valore, la fierezza, il sapere delle botteghe artigiane, e soprattutto non scompaia la professione del salumiere, Rovagnati ha sviluppato questa iniziativa in cui il salumiere consegnerà Gran Biscotto in un sacchetto-magazine, ricco di notizie e curiosità. Sarà un vero e proprio giornale che verrà distribuito nelle migliori salumerie d’Italia e utilizzato dai salumieri per imbustare il Gran Biscotto Rovagnati. In ogni numero saranno presentate le qualità di Gran Biscotto, informazioni sul mondo dei salumi, notizie e curiosità gastronomiche, consigli e ricette. Per l’occasione la vendita del prosciutto cotto Gran Biscotto avverrà a un prezzo scontato del 30%.

“La produzione, la vendita e il consumo del prosciutto cotto Gran Biscotto” – affermano dall’azienda – “è una catena formata da infiniti anelli di altissime professionalità e di scelte ed attenzioni alla qualità, che da oltre 30 anni quotidianamente si rinforzano; anelli che, grazie a tutto questo, sono tenuti solidamente insieme anche da un fortissimo sentimento di affetto. La nostra rete di distribuzione è grande, capillare, ma ora vorremmo che fosse anche qualcosa di più: un legame forte e trasparente tra chi produce, chi vende e chi consuma”

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IL SELFIE CON GRAN BISCOTTO

Tutti coloro che, visitando lo stand Rovagnati,  si faranno un selfie con la sagoma di Gran Biscotto, riceveranno in omaggio un panino con il famoso prosciutto cotto e potranno vedere la propria foto sulla pagina Facebook dell’azienda.

Tutti i giorni del Festival dalle ore 16 alle 23. Domenica 28/9 dalle ore 16 alle 21, in  Piazza della Repubblica.

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IL SELFIE CON GRAN BISCOTTO

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Tutti i giorni del Festival dalle ore 16 alle 23. Domenica 28/9 dalle ore 16 alle 21, in  Piazza della Repubblica

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IL SELFIE CON GRAN BISCOTTO

Tutti coloro che, visitando lo stand Rovagnati,  si faranno un selfie con la sagoma di Gran Biscotto, riceveranno in omaggio un panino con il famoso prosciutto cotto e potranno vedere la propria foto sulla pagina Facebook dell’azienda.

Tutti i giorni del Festival dalle ore 16 alle 23. Domenica 28/9 dalle ore 16 alle 21, in  Piazza della Repubblica

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Il marketing nel 2024 secondo me (biscomarketing) 6: le politiche di PERCEZIONE (già promo-pubblicità).

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Anche il post di oggi parte in teoria un po’ in discesa perchè sul futuro di questa parte del marketing ho già riflettuto sempre lo scorso 19 maggio, quando ho introdotto le’evoluzione di “distribuzione” in “presenza” e “promo-pubblicità” in “percezione” (per amor di precisione ricordo che i termini inglesi originali nella teoria kotleriana classica sono “place” e “promotion”).

Dei due termini frutto delle riflessioni nate dalla voglia di mantenere la “4P” anche in italiano “Presenza” è quello che è sembrato generalmente più indovinato per descrivere i nuovi contesti di mercato, mentre “Percezione” è stato spesso giudicato più una forzatura formale per amor di “P” piuttosto che l’espressione di un diverso punto di vista.

Confesso che la cosa un po’ mi ha stupito perchè in realtà già il termine inglese “Promotion” mi è sempre sembrato il meno efficace dei quattro (pro memoria: gli altri tre sono product, price e place) per l’aderenza solo parziale alle attività che contiene.

Sempre seguendo l’enunciato del Kotler in “Marketing Management” all’interno di “Promotion” ci sono le attività di comunicazione che forniscono al consumatore ragioni d’acquisto, tipicamente pubblicità e PR+passaparola, le attività di promozione che forniscono al consumatore incentivi all’acquisto, promozioni di prezzo, concorsi, ecc…, e le attività di vendita diretta che argomentano l’acquisto con un mix di comunicazione e promozione, come le vendite telefoniche per esempio.

Proprio perchè “promozione” mi sembrava un termine riduttivo a rappresentare questa varietà di concetti strategici e tattici, io in italiano ho sempre utilizzato il (brutto) termine “promo-pubblicità”.

PERCEZIONE però e me è sembrato un sostanziale passo in avanti nel significare il risultato ultimo dell’integrazione di tutte le attività intraprese dalla marca, non solo quelle appartenenti alla funzione Promo-pubblicitaria.

Come ho già scritto in più di una occasione, tutti gli elementi che determinano la forza di una marca si possono ridurre e sintetizzare nelle due dimensioni della PERCEZIONE e del grado di CONOSCENZA che il mercato ha della marca.

E’ evidente l’influenza sulla percezione che ha dell’aspetto del prodotto/servizio nel suo senso più ampio che comprende materiali e forma della confezione, dell’etichetta, la caratterizzazione grafica e tipografica, ecc..

E’ altrettanto assodato il ruolo del prezzo nel far percepire l’esclusività e la qualità di un prodotto/servizio ed il conseguente ruolo delle promozioni, di prezzo e non, nel rafforzare o indebolire la percezione suggerita dal prezzo.

Forse meno evidente, ma sicuramente chiaro il peso che gioca nella percezione la scelta dei modi e canali distributivi. Il tipo di presenza suggerisce delle preconfigurazioni in termini di qualità, esclusività, accessibilità, ecc…

Da tutto questo preambolo deriva che le politiche di comunicazione/promozione, ossia Percezione, nel marketing futuro dovranno necessariamente tener conto dell’INTEGRAZIONE tra tutti gli elementi del sistema della marca (ok oggi ho deciso che parlo come quelli veri).

Ma perchè l’integrazione sia efficace è necessario che sia coerente nel tempo e nello spazio, ed il modo più efficiente per avere un’integrazione coerente è ESSERE (concetto che oramai, avrete capito, vedo alla base del marketing del futuro).

Pura teoria? Mica tanto, eccovi l’esempio di Fulvio Bressan, produttore vinicolo friulano di fascia alta.

Il 22 agosto del 2013 Fulvio Bressan fa un commento fortmente razzista sul Ministro Kyenge sul suo profilo facebook.

Immediatamente inizia la discussione sui social network tra sostenitori e detrattori di Bressan. Il giorno dopo la notizia viene coperta dai principali blog del vino italiadni e da alcuni in lingua inglese.

A questo punto la viralità diventa inarrestabile, la presa di posizione di Bressan su un tema politicamente caldo come il razzismo in generale e quello nei confronti del ministro Kyenge in particolare trova spazio in un articolo di “Repubblica” che viene poi ripreso dal Guardian e via via fino a testate negli U.S.A., Svizzera, Francia, Sudafrica, Nuova Zelanda, India.

La guida dei vini Slow Food, i cui valori sono “buono, pulito e giusto”, decide di non recensire il vini di Bressan per la suo prossima edizione e lo stesso fa Monica Larner, una delle principali e più seguite critiche enologiche statunitensi per i vini italiani.

Non ci sono notizie precise sulle reazioni di importatori/distributori/consumatori dei vini di Bressan.

Qui il link al post con la sintesi della vicenda pubblicata a suo tempo dal blog Intravino.

L’esempio è particolarmente interessante per la sua chiarezza dovuta a diversi aspetti:

- l’automatica coincidenza tra l’essere Fulvio Bressan e la marca Bressan, sia per la piccola dimensione aziendale sia per la voluta e ricercata identificazione del viticoltore ed enologo con i sui vini. L’essere è unico, senza distinzioni e separazioni tra il Bressan viticoltore, il Bressan enologo ed il Bressan che parla (scrive) ai sui amici (contatti) di facebook.

- di conseguenza la percezione è il risultato dell’integrazione della comunicazione nei diversi modi, tempi e stili dell’essere unico. Il pubblico tirerà le somme di eventuali distonie ed incoerenze, arrivando ad una percezione “netta” e su questa base si rapporterà con la marca.

- il contenuto, in questo caso il razzismo, è il principale fattore che determina l’interesse relativamente al messaggio, più che la sua forma/stile.

- l’estensione e la profondità che può raggiungere il passaparola tramite i social, che a loro volta rimbalzano sui mezzi di comunicazione ufficiali (tradizionali e non) rende sostanzialmente incontrollabile già oggi la diffusione della comunicazione. Per il futuro possiamo solo aspettarci una ulteriore riduzione della capacità/potere delle organizzazioni nel controllare il contesto comunicativo in cui operano.

Dite che questo esempio è da manuale proprio perchè relativo ad una realtà semplice, come una piccola azienda vinicola?

In realtà le stesse considerazioni si potevano fare relativamente alle dichiarazione di Guida Barilla e la presenza di famiglie gay negli spot della sua azienda (“mai uno spot con i gay”). Qui in realtà c’è un elemento nuovo: fino a che punto è giusto identificare l’essere del marchio Barilla con l’essere dei suoi azionisti?

Oppure si potevano fare riflettendo sull’effetto che ha avuto la morte dell’orsa Daniza nell’immagine del Trentino come ESSERE un  territorio vocato alla natura.

Allora la gestione efficace della percezione nel marketing del futuro dovrà partire da una profonda ed onesta introspezione che definisca in modo chiaro e condiviso l’essenza dell’organizzazione/marca.

Da questo sarà possibile sviluppare contenuti rilevanti perchè coerenti e forti perchè integrati in tutte le espressioni dell’organizzazione/marca.

Di conseguenza discenderanno anche gli stili, più che le modalità, delle diverse attività che veicolano la percezione.

Credo sia giusto sottolineare come questo processo abbia molto a che fare con l’interno dell’organizzazione/marca e pochissimo a che vedere con il consumatore o target market.

Parlando di marketing sembra strano, però non è voluto a priori: è semplicemente la conseguenza della linearità del ragionamento, ma probabilmente si giustifica pensando alla crescente frammentazione dei segmenti di mercato.

Nel momento in cui diventa difficile/impossibile definire le caratteristiche che identificano un segmento di mercato sufficentemente grande da avere un senso economico saranno più le persone ad intercettare le marche e non viceversa.

Concludo ricordando che se siamo, e lo siamo, tutti nel mercato dei contenuti più che di segmenti di consumatori, sarebbe opportuno parlare di audiences di ascoltatori. Ad ogni modo sempre di persone si tratta.

Il marketing nel 2024 secondo me (biscomarketing) 5: le politiche di PRESENZA (già distribuzione).

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Ok il post di oggi è facile perchè il futuro delle distribuzione l’ho già presagito quando ho cambiato 2 delle 4 P del marketing, ribattezzando la “distribuzione” in “presenza” (qui il link al post del 19 maggio 2013, tempus fugit).

La distribuzione del futuro sarà quindi basata sulla presenza dei prodotti/servizi nei luoghi fisici e/o virtuali dove sono presenti i (potenziali) consumatori.

Gli esempi di scaffale virtuale parlano al presente (avanzato per carità) più che al futuro, visto che le esperienze di Tesco nelle stazioni della metropolitana in Sud Corea e Peapod a nelle stazioni del trasporto pubblico di Chicago sono rispettivamente del 2011 e del 2012.

Più che di ispirazione, siamo oramai nella fase di valutazione dei risultati ed adattamento della tecnologia per la sua diffusione, come spiega questo articolo sul cammino fatto da Tesco su questa strada.

La rivoluzionarietà del concetto è sintetizzata nella dichiarazione di Mike McNamara, group CIO di Tesco: “Il merchandising virtuale ci permette di caricare scaffali virtuali con prodotti virtuali semplicemente premendo un bottone. Non dovendo più fare il laborioso processo di allestire fisicamente nuovi assortimenti, adesso possiamo provare INFINITAMENTE più combinazioni di assortimenti e formati. Per i nostri clienti questo significa che possiamo adattare gli assortimenti dei nostri negozi alle richieste locali ed allo stesso tempo mantenere un’ottima gestione del planogramma, necessaria per avere un’operatività efficiente.

Visto  che ultimamente ho letto da più parti che l’evoluzione verso la società digitale sta indebolendo il concetto di “marca”, mi sembra utile sottolineare come la riconoscibilità ed il significato valoriale della marca siano cruciali in una situazione di scaffale virtuale. Bisogna però essere marca, come scrivevo lo scorso 24 agosto , perchè solo a chiacchere e distintivo non si va molto lontano.

Bene: sono in giro per i fatti miei, trovo uno scaffale virtuale, ho 5 minuti per fare la spesa, guardo i prodotti che mi interessanoe confermo l’acquisto facendo l’occhiolino. Poi come faccio ad averli fisicamente?

Ho già detto che non sono così convinto sul proliferare dei droni. E’ più una cosa di pelle, ma se devo cercare di razionalizzare forse è perchè il drone funziona se il cliente è in uno spazio preciso e facilmente accessibile (poi è sicuro che da qui al 2024 i droni saranno in grado di aprire le porte “digitando” la password a distanza).

Il futuro della società invece secondo me vedrà un aumento di mobilità. Questo apre l’opportunità ad intercettare il cliente nei sui percorsi che fa per i suoi scopi personali. Tesco, ancora loro, l’hanno capito e sono stati i primi ad organizzare un e-commerce su larga scala che prevede la possibilità di ritirare l’ordine in un punto vendita a scelta. Non sono costretto a stare a casa ad aspettare la consegna, sulla strada di casa passo a raccogliere l’ordine che ho fatto virtualmente. Le ricerche prima, ed i risultati poi dimostrano che circa il 50% delle persone preferisce questa formula a quella della consegna a domicilio.

Si sfruttano di più gli spazi fisici del negozio, dove la funzione di “deposito” diventa preminente su quella di esposizione della merce e si utilizza il personale, meno impegnato nella gestione degli scaffali. Come fossero tanti Amazon aperti al pubblico.

Per tutto quello acquistabile e fruibile on-line il concetto è il medesimo: non sarà il cliente ad andare nel negozio, ma il negozio ad andare dal cliente. In questo caso senza neanche i problemi di logistica per la consegna.

L’autentica realizzazione del regno del consumatore, liberato dalla schiavitù di dover ANDARE a fare la spesa.

 

 

 

 

 

 

Per soddisfare la domanda mancano almeno altri 100.000 hl di Prosecco DOC vendemmia 2013!

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Sembra un destino che io mi ritrovi a scrivere di Prosecco ogni volta che smetto di lavorare per una cantina.
E’successo nel 2011 quando ho lasciato Santa Margherita e mi sono occupato (principalmente) del Prosecco Superiore DOCG Conegliano-Valdobbiane con questo post.

Succede oggi che sto per lasciare Bosco Viticultori e trattero (principalmente) del Prosecco DOC.
Quindi questo sarà un post totalmente enologico, ma con concetti che riguardano la gestione delle Denominazioni d’Origine in generale, sia quelle degli altri vini che quelle di altre categorie di prodotto.

Sarà anche un post veramente lungo (… e se lo dico io), però anche veramente interessante (fidatevi).

Per permettere a tutti i lettori di capire e seguire l’analisi e le considerazioni che seguono è necessario una minima descrizione dell’antefatto, se però sieta già dentro alle dinamiche del comparto potete passare direttamente al fatto. Buona lettura.

Nel 2010 viene istituita la DOC del Prosecco che copre le province di Treviso, Venezia, Vicenza, Padova e Belluno in Veneto e quelle di Pordenone, Udine, Gorizia e Trieste in Friuli Venezia Giulia. in questo modo la parola “Prosecco” non identifica più un’uva ma un territorio originato dal paese di Prosecco in provincia di Trieste. A chi non si occupa di vino o di prodotti DOC può sembrare una piccola cosa, che tra l’altro crea confusione, ma è un passaggio fondamentale che impedisce a chiunque produca vino utilizzando uve “glera” (nuovo nome dato alle uve utilizzate per produrre Prosecco DOC) ovunque nel mondo di chiamare il suo vino “Prosecco”. Detto in altri termini, protegge il consumatore che quando compra “Prosecco” si aspetta un vino con determinate caratteristiche di trovare proprio quelle caratteristiche e non altre.

Nel 2011, a fronte del forte incremento di nuovi impianti di vigenti di glera nell’area della DOC, le Regioni Veneto e Friuli Venezia Giulia, su richiesta del Consorzio di Tutela, decretano il blocco di ulteriori nuovi vigneti, fissando il limite di 20.000 ettari complessivi piantati a glera (16.500 Ha in Veneto e 3.500 Ha in Friuli Venezia Giulia).
Sottolineo, per l’importanza che avrà nell’analisi successiva, che questa misura rende fissa l’offerta di Prosecco DOC non solo per ogni anno di vendemmia, ma anche per gli anni futuri. Di conseguenza il prezzo di mercato sarà determinato unicamente dalla domanda.

A fine agosto 2012, sempre giustamente su richiesta del Consorzio di Tutela, la Regione Veneto di concerto con la Regione Friuli Venezia Giulia, dispone lo stoccaggio del 10% del Prosecco dell’imminente vendemmia 2012, in modo da “tener sotto controllo la gestione dei volumi di prodotto messi in commercio, mantenendo un livello dei prezzi accettabile e stabilizzando così il funzionamento del mercato dei vini rispetto ad un prodotto che ha dimostrato di essere abbondantemente apprezzato in Italia e all’estero.” (il virgolettato riporta la dichiarazione dell’assessore veneto all’agricoltura Franco Manzato indicata nel comunicato stampa n.1461 emesso dalla Regione Veneto il 27-08-2012). Non entrerò nell’interessante tema dell’impostazione sostanzialmente da commodity ottocentesca per la gestione di mercato (marketing non è proprio un sinonimo) di un grande marchio collettivo di diffusione mondiale, perchè sarebbe una parentesi troppo lunga e complessa (però mi piacerebbe molto).

A febbraio 2013 l’andamento positivo delle vendite di Prosecco DOC portano allo sblocco del 10% di Prosecco DOC precedentemente stoccato. Un precedente interessante nell’ottica dell’analisi che seguirà.

A fine agosto 2013, sempre giustamente su richiesta del Consorzio di Tutela, la Regione Veneto di concerto con la Regione Friuli Venezia Giulia, dispone lo stoccaggio del 20% del Prosecco dell’imminente vendemmia 2013, con l’esclusione dei vigneti a conduzione biolgica.

A gennaio 2014 la Regione Veneto comunica i dati consuntivi della vendemmia 2013 che indicano per il Prosecco DOC una produzione di 2.591.831,68 q.li, pari ad un incremento del 14,43% rispetto alla vendemmia 2012. Al netto del prodotto stoccato la disponibilità di Prosecco DOC della vendemmia 2013 è quindi sostanzialmente la stessa di quella dell’anno precedente (lo so che è spannometrico, ma non preoccupatevi poi arrivano i numeri precisi).

Ad aprile 2014 Valoritalia, l’ente incaricato di certificare la produzione e gli imbottigliamenti di numerosi vini DOC, tra cui il Prosecco, pubblica sul suo sito che gli imbottigliamenti del primo trimestre del 2014 sono del 22% superiori a quelli dello stesso periodo del 2013. Anche qui a spanne si può intuire che, se questa tendenza si dovesse mantenere anche nei mesi successivi, per soddisfare la domanda bisognerà sbloccare TUTTO il Prosecco stoccato (come si è già verificato nel 2013).

Il 7-05-2014 diverse testate pubblicano la notizia che durante la prossima assemblea generale dei soci del Consorzio del Prosecco DOC, il Consiglio di Amministrazione proporrà di estendere il blocco degli impianti di nuovi vigneti fino almeno al 2017 e di stoccare il 20% della produzione della vendemmia 2014 (ricordo che il 20% è la quantità massima stoccabile secondo l’attuale legislazione). Negli articoli si aggiungeva che non sivedeva necessità di calmierare il mercato sbloccando parte del Prosecco 2013 stoccato e che l’attuale aumento del 30% delle richieste di certificazione dimostrava la bontà della strategia adottata dal consorzio per stabilizzare i prezzi.

Il 9-05-14 durante l’assemblea generale dei soci del consorzio del Prosecco DOC vengono presentati i dati a sostegno della richiesta di mantenimento del blocco di tutti i 341.000 hl di prodotto stoccato. Sostanzialmente si considera che il Prosecco della vendemmia 2014 potrà essere già disponibile per l’imbottigliamento a partire dal 1 ottobre 2014 (mentre nel 2013 gli imbottigliamenti della nuova annata sono iniziati a novembre) quindi, prevedendo i volumi necessari da aprile a settembre 2014 sulla base della media dei 12 mesi da aprile 2013 a a marzo 2014 (quindi facendo previsioni basate sui dati consolidati del passato e non sulla tendenza in atto), l’attuale disponibilità di 1.800.000 hl totali di Prosecco DOC vendemmia 2013 viene ritenuta sufficiente.

Nel settore cominciano a manifestarsi situazioni paradossali di aziende vitivinicole, che svolgono l’intero ciclo produzione del vino sfuso-spumantizzazione-imbottigliamento, pur disponendo di prodotto stoccato non possono utlizzarlo e sono costrette a comprarlo sul mercato, con difficoltà a reperirlo (senza contare dell’aggravio dei costi per lo stoccaggio, l’acquisto del prodotto da terzi e l’impossibilità di garantire la medesima qualità rispetto al vino prodotto dai propri vigneti). Direi un chiaro segnale di carenza di Prosecco DOC rispetto alla domanda.

Dal 20-05 al 10-06, per quattro sedute consecutive, la borsa merci di Treviso non ha quotato il prezzo del Prosecco DOC. Segno inequivocabile della carenza di Prosecco DOC e del blocco del mercato causato dalle decisioni del Consorzio.

Il 12-06-2014 il Consorzio di Tutela pressato ha richiesto alle regioni competenti lo sblocco di oltre 100.000 hl di Prosecco DOC precedentemente stoccati. Dal comunicato stampa emesso in seguito: “Parte oggi dal Consorzio di tutela Prosecco doc la richiesta ufficiale di destoccaggio diretta alle Regioni del Veneto e del Friuli Venezia Giulia sulla scorta della decisione assunta lo scorso giovedì 12 giugno dal proprio Consiglio di Amministrazione che ha deliberato lo svincolo di oltre 100.000 ettolitri di vino atto a divenire Prosecco DOC. La quota così liberata, pari al 5,1 % della produzione totale, in parte prudenzialmente stoccata con la vendemmia 2013, va a soddisfare la crescente domanda di prodotto e consentirà ai produttori di immetterla nel mercato come Prosecco doc con miglior remunerazione”.
Il presidente Stefano Zanette commenta così: “Si tratta di un’ulteriore conferma del trend positivo di vendita del Prosecco doc che spicca in un contesto di contrazione generalizzata dei consumi. Alla vigilia della vendemmia 2013 il pronostico più ottimistico auspicava l’assorbimento, da parte del mercato, dell’intera nuova produzione, tenendo conto che si prevedeva aumentasse nella misura di almeno il 10% rispetto all’annata precedente. Oggi possiamo dire che non solo l’obiettivo è stato raggiunto ma addirittura superato. Quindi circa un terzo (29,3%) del prodotto stoccato nella logica di gestire il delicato equilibrio tra domanda e offerta che determina il valore dei beni, viene svincolato a significare che le politiche di governance attuate dal Consorzio vanno nella giusta direzione”.

. Ora vorrei sottolineare come sia lo stesso Direttore del Consorzio ad indicare come la domanda di Prosecco DOC stia aumentando oltre il 10%, intuitivamente quindi sorgono già dei dubbi su come possa essere soddisfatta liberando solo il 5% (a meno che non entrino in gioco le scorte, ma, come già detto, tra un po’ metto in fila tutti i numeri).

Il 19-06-14 durante un convegno dedicato al comparto del Prosecco (DOC e DOCG) nell’am ito della manifestazione “Enovitis” a Ca’ Tron” viene presentato il dato tendenziale di +27% degli imbottigliamenti di Prosecco DOC nel 2014 rispetto al 2013.

FINE DELL’ANTEFATTO ED INIZIO DEL FATTO
Il fatto, dimostrato dai numeri, è molto semplice: sul mercato c’è carenza di Prosecco DOC rispetto alla domanda, quindi mantenre lo stoccaggio (di parte) del Prosecco DOC della vendemmia 2013 è una misura, inutilmente costosa, distorsiva del mercato e strategicamente rischiosa per l’affermazione e lo sviluppo del prodotto sui mercati.

Ecco il calcolo della disponibilità e dei fabbisogni di Prosecco DOC a partire da novembre 2013 (inizio degli imbottigliamenti con la nuova annata) fatto sulla base dei numeri forniti dal Consorzio di Tutela:

DISPONIBILITA’ PROSECCO DOC A NOVEMBRE 2013 (dati in hl)
giacenza Prosecco DOC vendemmia 2012 al 31-10-2013 (dati Consorzio) 85.000
produzione vino atto a prosecco DOC vendemmia 2013 (dati Consorzio) 2.141.000
vino stoccato decreto Regione Veneto n.35 del 22-08-2013 (dati Consorzio) -341.000
vino liberato con decisione Consorzio del 12-06-14 100.000
disponibilità vino atto a prosecco DOC vendemmia 2013 1.900.000
TOTALE DISPONIBILITA’ PROSECCO DOC A NOVEMBRE 2013 1.985.000

PREVISIONE FABBISOGNI PROSECCO DOC IMBOTTIGLIAMENTI NOVEMBRE 2013 – SETTEMBRE 2014 (dati in hl)
imbottigliamenti novembre 2013 -marzo 2014 (dati Consorzio) 801.000
tendenza imbottigliamenti 2014 su 2013 (convegno Enovitis 19/06/14) 27%
imbottigliamenti aprile-settembre 2013 (dato Valoritalia) 933.560
stima imbottigliamenti aprile-settembre 2014 1.185.621
TOTALE PREVISIONE FABBISOGNI FINO A SETTEMBRE 2014 1.986.621

DIFFERENZA DISPONIBILITA’ – FABBISOGNI FINO A SETTEMBRE 2014 (dati in hl) -1.621

I conteggi non sono niente di sofisticato (aritmetica elementare: “+”,”-”, “/”, “x” e “%”). L’unica differenza rispetto all’analisi fatta dal Consorzio è che i fabbisogni aprile-settembre 2014 sono stati calcolati secondo un approccio da “aspettative razionali”, incrementando il dato dello stesso periodo del 2013 in base alla tendenza attuale e non applicando in modo lineare la media del passato.

A prima vista il risultato dell’analisi può dare l’impressione che il comparto sia in sostanziale equilibrio, come l’ha data a me la settimana scorsa. Ma effettivamente una disponibilità di 1.621 hl inferiore alla domanda (sempre che questa non accelleri ulteriormente durante l’estate) in un comparto come quello del Prosecco DOC significa una grandissima tensione sul mercato. Nessuno penserebbe di portare la propria cantina a scorta zero; immaginare di portarci l’intero comparto è … impensabile.

Innazitutto bisogna considerare che non stiamo parlando di mercato di prodotti finanziari ma di un prodotto fisico, quindi per incontrare domanda ed offerta bisogna che effettivamente tutto il vino disponibile nelle oltre 1.000 cantine vinificatrici si sposti nelle oltre 300 cantine di frizzantatura/spumantizzazione.

Questo non succederà perchè i 100.000 hl liberati sono frammentati nella varie cantine vinificatrici nell’ordine del 5,1% della loro produzione 2013. Considerato che un’autocisterna trasporta 300 hl, non sarà nè tecnicamente possibile nè economicamente conveniente ritirare i 10, 15, 20 hl che si sono liberati. Inoltre le cantine che realizzano entrambe le fasi potranno decidere di non vendere il vino sfuso eccedente ai loro immediati fabbisogni per evitare il rischio di non poter fronteggiare un aumento della domanda da parte dei loro specifici clienti oppure per sfruttare il vantaggio competitivo, artificiosamente creato, di poter disporre del prodotto.

Ma anche se succedesse, chi vorrà essere la cantina che dovrà dire ai propri clienti che gli mancano 1.621 hl (ossia 216.000 bottiglie). Nessuno. Ecco quindi che il prezzo del Prosecco DOC sfuso crescerà man mano che ci si avvicinerà al 30 settembre, o all’esaurimento della disponibilità di prodotto (si tratta di una modifica dell’utilità marginale del prodotto per il produttore, ma non voglio diventare troppo teorico).

Se lo scenario descritto fin qui vi sembra abbastanza fosco, io vedo un rischio ancora maggiore: è tecnicamente impossibile imbottigliare Prosecco DOC spumante annata 2014 a partire dal 1 ottobre 2014!

La vendemmia del prosecco è prevista per fine agosto, per produrre un prosecco spumante sono necessarie almeno 4 settimane a cui ne va aggiunta un’altra per le procedure di certificazione. Di conseguenza, anche facendo partire la spumantizzazione da mosto (su questo punto torno tra un attimo) non si potrà avere il prodotto pronto per l’imbottigliamento prima del 6 di ottobre. Tenuto conto che una cantina organizzata efficentemente programma gli imbottigliamenti con un certo anticipo, quindi dei vini che è sicura di poter imbottigliare, quest’anno le cantine di spumantizzazione dovranno decidere se trovarsi senza Prosecco per due settimane oppure programmare l’imbottigliamento “alla cieca” con l’eventualità di trovarsi senza vino da imbottigliare se la fermentazione o la certificazione richiedono qualche giorno in più del previsto.

“… anche facendo partire la spumantizzazione da mosto”: frizzantare o spumantizzare Prosecco DOC da mosto anzichè da vino è previsto dal disciplinare di produzione, ma è l’eccezione piuttosto che la norma tra le cantine produttrici. Di conseguenza le politiche di stoccaggio adottato dal Consorzio stanno forzando le cantine ad adottare una pratica non tradizionale, su cui possono avere esperienza e competenza limitate. Meno male che in Italia vige l’economia di mercato basata sulla libera concorrenza, perchè nei fatti a me questa situazione ricorda tanto il dirigismo dei piani quinquiennali sovietici. E non voglio nemmeno considerare la teorica forzatura ad accorciare i tempi di spumantizzazione, con relativo impatto sulla qualità del prodotto finito, perchè mi fido della serietà delle cantine produttrici.

Aggiungo che tutti questi ragionamenti, i miei come quelli del Consorzio, sono fatti partendo dal presupposto di anticipare il cambio annata di un mese rispetto a quanto avvenuto nel 2013. Questo anticipo non è giustificato da un anticipo della venedemmia, che sarà realizzata sostanzialmente nello stesso periodo dell’anno scorso, e crea una carenza di Prosecco DOC nel periodo più critico dell’anno. Nel 2013 settembre ed ottobre sono stati i mesi con i maggiori volumi di imbottigliamento dopo luglio, quando le cantine imbottigliano le scorte per le spedizioni del mese di agosto, con circa oltre 180.000 hl al mese. Oltre al rientro dalle vacanze, per il mese di settembre, questo è dovuto al fatto che sono i mesi in cui si realizzano le spedizioni sui mercati esteri per le vendite di fine anno (ricordo che il Giorno del Ringraziamento quest’anno cade il 13 ottobre in Canada ed il 27 novembre negli U.S.A.).

Canada, USA, Cina o Regno Unito non sono mercati dove si possa operare con la stessa flessibilità logistica dell’Italia.

Invito a riflettere sulle conseguenze nell’affermazione del Prosecco l’effetto che può avere costringere una catena di supermercati americana a cancellare la promozione del Prosecco prevista per il Giorno del Ringraziamento (non voglio nemmeno considerare la pazzia di pianificare la promozione e poi non avere il prodotto sugli scaffali) o un importatore cinese a non avere il prodotto disponibile per fine anno.

Segnalo che stimando un volume di imbottigliamento di Prosecco DOC in ottobre 2013 di 185.000 hl e applicando l’attuale trend di +27% si può prevedere un volume di imbottigliamento per ottobre 2014 di circa 235.000 hl, pari al 97,5% dell’attuale stock di Prosecco DOC annata 2013. La mia stima dell’imbottigliamento complessivo di Prosecco DOC da novembre 2013 ad ottobre 2014, periodo fisilogicamente corretto di imbottigliemento dell’annata, sarebbe quindi di 2.200.000 hl.

Dalle voci di mercato pare la decisione di anticipare il cambio annata risponda all’obiettivo di “consumare” una quota maggiore di Prosecco vendemmia 2014 nell’anno in corso, in modo da equilibrare la maggior produzione prevista quest’anno. Anno in cui anche i vigneti piantati per ultimi raggiungeranno il massimo produttivo consentito dal disciplinare.

Vediamo quindi quant’è la produzione MASSIMA 2014 prevista dal Consorzio, utilizzando sempre i dati presentati durante l’assemblea generale dei soci dello scorso 9 maggio:

Totale Prosecco DOC: ettari: 20.000 ettolitri: 2.720.000

Veneto+ superi DOCG: ettari: 16.500 ettolitri: 2.088.000 produzione media per ettaro: 126,5 hl

Friuli Venezia Giulia: ettari: 3.500 ettolitri: 466.000 produzione media per ettaro: 133,1 hl

Complementari: ettari: 1.400 ettolitri: 166.000

Ora, tralasciando il fatto che non mi spiego la differenza di produzione media/ettaro tra Veneto e Friuli Venezia Giulia, applicando alla produzione MASSIMA prevista per il 2014 lo stoccaggio del 20% già deciso si ottiene una disponibilità di Prosecco DOC pari a 2.176.000 hl.

Si tratta di una quantità inferiore alla mia previsione di 2.200.000 hl imbottigliati tra novembre 2013 ed ottobre 2014 spiegata in precedenza. Ecco quindi che un semplice MANTENIMENTO degli attuali volumi di vendita sarebbe sufficiente ad assorbire tutta la produzione 2014, al netto dello stoccaggio.

Ricordo che la produzione massima rimane per definizione un valore teorico che non può mai essere effettivamente raggiunto, quantomeno per le fallanze di piante in vigneto e per la superfice coltivata a biologico che non raggiunge i livelli produttivi massimi previsti dal disciplinare.

Se poi qualcuno mi spiega i motivi della differenza di resa per ettaro tra Veneto e Friuli Venezia Giulia, mi toglie un tarlo che da qualche parte in tutta la mia analisi ci sia una falla che non riesco a vedere.

Basta? No non basta, perchè quando si adottano misure così drastiche e distorsive della concorrenza come lo stoccaggio del prodotto bisogna misurarne anche i costi e gli svantaggi.

Il declassamento a vino bianco da tavola dei 214.000 hl di Prosecco DOC 2013 ancora stoccati implica un costo per il comparto di oltre 19.000.000 di euro. Ecco il conteggio:

Prezzo medio 2014 euro/litro Prosecco DOC Borsa Merci Treviso: 1,15
Stima prezzo euro/litro vino bianco da tavola: 0,35
Perdita euro/litro vendita vino atto Prosecco DOC come bianco tavola: -0,80
Hl vino atto Prosecco DOC 2013 stoccati: 241.000
Perdita complessiva vendita vino atto Prosecco DOC 2013 come bianco tavola (euro):-19.280.000

Con i dati a disposizione si può anche calcolare qual’è il prezzo medio a cui si sarebbe dovuta vendere tutta la produzione della vendemmia 2013 per ottenere lo stesso incasso totale per il comparto. Per brevità vi risparmio il conteggio: il prezzo medio è di 1,06 euro/litro, ossia il 7,8% in meno rispetto al prezzo che siè verificato durante il 2014 (ho anche calcolato il valore di elasticità del prezzo all’offerta che porta al verifivarsi di questo prezzo, ma questo lo spiego solo se me lo chiedete).

Oltre alla perdita netta, il declassamento a vino bianco da tavola di 241.000 hl di vino atto a Prosecco DOC ha un’altra importante implicazione strategica: crea la base produttiva per 32.133.333 bottiglie di vino spumante/frizzante con un costo di produzione inferiore di circa il 35% rispetto al Prosecco DOC, ma con le stesse caratteristiche organolettiche.

Si tratta di un volume pari al 12,6% del Prosecco DOC 2013 totale che qualche turbativa di prezzo in qualche mercato la creeranno sicuramente.

QUINDI, CHE FARE?
Non sarebbe serio avervi tenuto tutto questo tempo a seguire un’analisi critica delle strategie di governo del comparto del Prosecco DOC senza proporre SINTETICAMENTE delle soluzioni.

Secondo me bisogna:

1) liberare subito almeno altri 100.000 hl di vino atto a Prosecco DOC per calmierare effettivamente il mercato (io personalmente libererei tutto per dimostrare la forza del comparto). Fino ad oggi il Consorzio si è preoccupato che il prezzo del vino sfuso non scendesse troppo, ma adesso c’è il rischio che salga rapidamente. Consideriamo anche il ritardo di 3/4 settimane con cui il mercato recepisce le variazioni di disponibilità del prodotto e rischiamo di trovarci a ridosso della vendemmia con prezzi elevati. Ricordo che nel 2011 prezzi intorno ad 1,40 – 1,50 eruo/litro hanno portato il prezzo a scaffale del Prosecco DOC frizzante nei discount tedeschi oltre il prezzo psicologico di 1,99 euro/bottiglia, causando un crollo delle rotazioni perchè i consumatori, oltre un certo differenziale di prezzo, hanno sostituito il Prosecco DOC con vini frizzanti generici/IGT.

2) realizzare delle ricerche che determinino il comportamento e gli atteggaimenti dei consumatori nei confronti del Prosecco DOC nei principali mercati di sbocco. Nell’ottobre 2011 ho pubblicato un post con il link alla ricerca svolta da Bosco Viticultori sull’atteggiamento del consumatore USA nei confronti del Prosecco DOC. Ad oggi è l’unica ricerca quantitativa sul consumatore riguardante il Prosecco DOC che abbia mai visto (il che non è positivo). Tra le indicazioni più significative risultava che oltre il 50% dei consumatori che conosceva il Prosecco anche solo per nome lo consumava. E’ una % elevatissima rispetto ad altri vini che conferma il grande appeal del prodotto. Risultava anche che solo il 50% dei cosnumatori di vino americani conosceva, anche solo per nome, il Prosecco, prefigurando un grande potenziale per le attività di comunicazione.

3) sulla base delle ricerche del precedente punto 2, concentrare le risorse consortili in un piano di comunicazione al consumatore in uno o pochi mercati obiettivo alla volta, per creare le basi che permettano di collocare l’intera produzione degli anni a venire e ne rafforzino il posizionamento d’immagine, sia per slegarne la percezione dall’eventuale basso prezzo di vendita che per ridurne la sostituibilità con prodotti concorrenti. Grazie ai fondi europei 700.000 euro negli USA diventano 1.400.000 ed è già una cifra che permette di fare un sacco di cose.

4) prevedere di valutare lo sblocco di una parte, anche solo il 2-3%, del prodotto stoccato nel primo trimestre del 2015 in modo da poter valutare le valutazioni sulla reazione del mercato ed intervenire in modo più graduale.

Questo in due parole il cosa, per il come io non ho più forse e, credo, neanche voi. Però dal 1 di settembre io sono disponibile come consulente.

Grazie, davvero, dell’attenzione.

Peculiarità del marketing dei prodotti con denominazione d’origine.

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Questo fine settimana ho passato un po’ di tempo ad analizzare i dati pubblici relativi al Prosecco DOC perchè nella realtà del mercato non mi pare di vedere quell’equilibrio di mercato, riscontrato invece da tutte le istituzioni coinvolte nella gestione del comparto dopo la richiesta di sblocco di 100.000 hl di vino che erano stati stoccati al momento della vendemmia 2013. Ricordo che la borsa merci di Treviso non ha quotato il prezzo del Prosecco DOC nelle 4 sedute dal 20/05 al 10/06 2014.

Ammetto che la mia analisi mi porta a risultati simili (mancherebbero per arrivare ad ottobre circa 1.600 hl di vino, una bazzecola pari allo 0,08% della produzione totale), però durante i miei anni da ricercatore ho sempre seguito il principio che se c’è una discrepanza tra la realtà e la teoria (analitica), è quest’ultima che probabilmente sarà sbagliata o parziale.

Voglio quindi prendermi dell’altro tempo per verificare se non c’è qualche buco nei miei ragionamenti e/o nei dati.

Lo voglio fare anche perchè non credo che l’appriccio migliore per tutelare ed incrementare il valore generato da quello che è un marchio di rilevanza mondiale sia trattarlo come una commodity ottocentesca focalizzandosi sul sostegno dei prezzi del vino sfuso attraverso la riduzione dell’offerta (misura che determina sempre una perdita oggettiva del valore complessivo).

Per questo facendo queste considerazioni ho sentito il bisogno di tornare alle basi e sono andato a rileggermi un articolo che pubblicai sulla rivista Medit nel lontanissimo 1996. Qui trovate il link a “Peculiarità del marketing dei prodotti con denominazione d’origine”. Lo so che è lungo, ma vi consiglio veramente di leggerlo perchè dimostra come il massimo delle capacità si raggiunga intorno ai trent’anni (nel 1996 io ne compivo 33). Tutto quello che ho fatto e scritto fino ad oggi non è che la brutta copia di quanto sono stato capace di sviluppare allora.

Concettualmente la distinzione tra comunicazione above the line e below the line è inutile e dannosa.

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Benchè biscomarketing sia notoriamente un blog di argomenti freddi, quello di oggi rischia di essere addirittura gelido perchè la distinzione tra attività di comunicazione di above e below the line (un attimo e la spiego), viene data per morta.

Un paio di mesi fa però mi è capitato di parlare con due amici pubblicitari e sentire di nuovo questi termini con cui ho da sempre un rapporto particolare: mi provocano un’allergia cutanea all’epidermide del cervello.

La prima volto che li ho sentiti credo fosse nel 1995 in Levoni quando stavamo pianificando la prima campagna pubblicitaria televisiva, per bocca di un pubblicitario. Il mio stupore fu grande perchè lui li usava come fossero la cosa più ovvia del mondo ed io invece non sapevo nemmeno che esistessero (meno che meno cosa volessero dire). Eppure dopo la laurea avevo studiato in Italia, Canada e Spagna prendendo un diploma di specializzazione di economia del sistema agro-alimentare, uno di specializzazione in marketing dei prodotti agro-alimentari ed uno di dottorato in Zooeconomia. Conoscevo il Kotler quasi a memoria (ma l’avevo anche capito però) e lì questi termini non c’erano.

Andando ad indagare scoprii che la distinzione tra above the line e below the line era nata nel 1954 alla Proctor & Gamble per distinguere le diverse modalità di calcolo dei compensi e di pagamento applicate alle agenzie di pubblicità (above the line) rispetto alle agenzie promozionali (below the line).

Nella pratica promo pubblicitaria quindi si è affermata questa distinzione tra le strategie realizzate attraverso i mezzi di comunicazione di massa che giravano direttamente alle agenzie di pubblicità il compenso calcolato sul valore dell’investimento (tipicamente il 15%), e quelle realizzate con altre modalità per cui l’azienda pagava tipicamente un compenso fisso sulla base del lavoro previsto, indipendentemente dall’ammontare dell’investimento.

Nell’above the line (o ATL) rientra(vano) quindi TV, radio, giornali, cinema, affissione esterna.

Nel below the line (o BTL) rientra(vano) le sposnsorizzazioni, la stampa e distribuzione di pieghevoli/depliant, le promozioni nei punti vendita, le pubbliche relazioni/passaparola.

Recentemente nell’ATL è stata aggiunta la pubblicità su internet e nel BTL le attività realizzate sui social media, ma non serviva l’avvento del web per evidenziare che si trattava di una distinzione insensata dal punto di vista strategico. Basta vedere l’origine tecnico-contabile dei due termini per capire che non hanno alcun legame con il rapporto tra l’azienda ed il mercato. Un po’ di riferimenti bibliografici qui, qui e qui.

Quindi io personalmente sono passato oltre ed ho continuato ad impostare i miei piani dividendo, ed integrando, tra strategie che fornivano ragioni d’acquisto e strategie che fornivano incentivi all’acquisto.

Poi però sono passato ad aziende, ed agenzie pubblicitarie, più grandi ed la suddivsione tra ATL e BTL continuava ad inseguirmi. Le grandi aziende multinazionali che distribuivo in Italia mi mandavano schemi di pianificazione dove ATL e BTL erano in due colonne, quando non in due pagine, separate e le agenzie che realizzavano le campagne pubblicitarie TV, radio, giornali non facevano cataloghi, depliant, materiali punto vendita ecc..

Il risultato era che risultava molto difficile impostare, prima, e realizzare, poi, una strategia di marketing cesa nei messaggi e nei codici. E questo malgrado io abbia sempre evitato di dividere organizzativamente il consumer marketing dal trade marketing, come invece è prassi comune nelle aziende più grandi.

La cosa che mi ha sorpreso di più parlando con i due pubblicitari di cui sopra è che loro vedono la suddivisione dell attività in ATL e BTL come qualcosa di meramente operativo, per cui ci sono agenzie specializzate nell’ATL ed altre nel BTL, senza immaginare l’impatto che questa suddivisione tecnica ha sul pensiero strategico.

Spero che l’avvento del Marketing Totale, faccia sparire per sempre questo modo di dire, diventato col tempo un modo di pensare (le strategie) così da non dovermi più grattare il prurito che mi viene quando lo sento.

Ho coniato il “Marketing Totale”. Adesso devo capire che cos’è!

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La settimana scorsa alla fine del post sul futuro del marketing mi è uscito il “marketing totale”, più come termine che come concetto. E’ stata una cosa inaspettata, nel senso che io quando comincio a scrivere un post ho più o meno in testa i vari punti, però domenica scorsa il marketing totale è nato da solo come termine per significare la differenza tra i profili social di Katy Perry e Milla Jovovich, o se volete tra il marketing presente ed il marketing futuro.

Però mi è sembrato subito una verbalizzazione che rendeva bene l’idea e quindi l’ho messa già nel titolo. Ma quel’è l’idea?

Questa settimana ci ho riflettuto e le risposte stanno venendo dal basso, nel senso che il termine/concetto “marketing totale” riesce a creare una relazione logica, quindi un sistema, tra diversi concetti che fino ad oggi sembravano sparsi.

Mercoledì un amico e professionista della pubblicità mi ha chiesto la mia visione in quanto cliente di dove andrà/sarà il futuro delle agenzie pubblicitarie. Evidentemente non segue biscomarketing con la dovuta costanza e quindi gli ho fatto una sintesi dei post “Quale futuro per le agenzie pubblicitarie” e “Quale futuro per la pubblicità“. Per spiegarmi meglio gli ho sintetizzato anche il post “L’evoluzione del (bisco)marketing: la P di Place diventa PRESENZA e quella di Promotion diventa PERCEZIONE“.

Lui ha trovato molto valida e giusta la prima (modifica all’enunciato kotleriano), meno brillante la seconda. Gli ho detto che aveva ragione, anche perchè alla trasformazione da promotion a percezione avevo dedicato meno sforzo (leggete il post e capirete). Avevo torto.

Mi rendo conto oggi che alla base dell’evoluzione di entrambi i termini c’è lo stesso concetto e questo concetto è il marketing totale, inteso come l’approccio che guida le strategie aziendali (di marketing) nell’attuale contesto in cui le esperienze del mercato con la marca sono diffuse e perpetue.

Siccome non ha senso re-inventare la ruota, ho cercato dei riferimenti bibliografici e web-o-grafici che mi aiutassero nella definizione del concetto di marketing totale o che magari l’avessero già formulato.

A parte riferimenti al marketing globale in senso geografico ed agenzie che si chiamano total marketing, nell’archivio dell’American Marketing Association ho trovato un solo riferimento che conteneva il termine “Total Marketing” ed era riferito all’AMA 1980 Achievement Award consegnato alla Walt Disney Production.

Estraggo dall’articolo le parole di E. Cardon Walker, al tempo Presidente ed Amministratore Delegato di Walt Disney Production, per i più pigri:
“Il total marketing system cominciò nel 1930, due anni dopo il primo cartone animato di Topolino “Steamboat Willie”……. “Con questo sistema sinergico i cartoni animati di Topolino aiutano a vendere il merchandise di Topolino ed attirano lettori alle strisce a fumetti di Topolino ed allo stesso tempo merchandise e strisce a fumetti supportano i cartoni animati.”

Chi mi conosce può immaginare il sincero piacere che provo a ritrovarmi in un fumetto ed a ben pensarci era ovvio che sia stato Walt Disney a sviluppare il concetto del marketing totale perchè da sempre la marca Walt Disney cerca di avere un rapporto totalizzante con le persone (i consumatori).

La differenza oggi rispetto al 1980 (per non dire del 1930) è la perdita del controllo da parte dell’emittente (per esempio Walt Disney) dei tempi e dei modi di diffusione dei messaggi e fruizione delle esperienze che le persone avranno con la marca.

Quando dico che le esperienze che le persone hanno con una marca sono diffuse intendo sia in senso geografico che di modalità. Non è che il passaparola prima non esistesse, ma oggi ha un’estensione in termini di forza e rapidità di diffusione e di possibilità di modificare/distorcere il messaggio originario senza paragoni. Già nel 2007 a tre mesi dal lancio ci siamo trovati uno dei video virali di Keglevich in una trasmissione della televisione russa sui video più divertenti della rete (il fatto che i video fossero muti NON era casuale).

Attenzione però a ridurre tutto al solo digitale: anche uno che a carnevale si mette un “chiodo” con l’immagine del teschio sulla schiena e la maschera di Pippo in testa rende l’esperienza della marca più “diffusa”, esponendo un determinato numero di persone ad una diversa/distorta esperienza della marca. Se poi qualcuno con il telefonino lo fotografa e lo posta ecco che il tutto viene moltiplicato dalla forza del digitale.

Digitale che è invece l’elemento determinante della perpetuità dell’esperienza della marca visto che lo spot virale Keglevich è ancora su youtube e continua a ricevere nuove visite.

Ecco perchè l’evoluzione in contemporanea verso i concetti di Presenza e Percezione è stat inconscia, ma non credo sia stata casuale. Ed ecco come il concetto di marketing totale chiarisca l’importanza di un identità solida, sviluppata coerentemente nel tempo.

Il filone del marketing totale è appena iniziato. Aspettative altre puntate.

Alla prossima.

Novembre mese dei seminari sul marketing agro-alimentare: Università Roma Tor Vergata e Winejob.

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Questa settimana segnalo due seminari relativi al marketing enogastronomico dove credo valga la pena di partecipare (a Roma so già che non potrò andare per motivi sia logistici che di impegni di lavoro,a San Michele all’Adige forse riesco a farci una scappata).

II EDIZIONE SEMINARIO “FOOD, WINE AND CO. Comunicazione e Marketing degli eventi eno-gastronomici”
Due giorni per approfondire insieme l’efficacia del gusto e il sapore della comunicazione.
Università degli Studi di Roma Tor Vergata

4° Seminario Internazionale di Marketing del Vino – 8 novembre 2013
Fondazione Edmund Mach -Via E. Mach, 1 – 38010 S. Michele all’Adige (TN)
WineJob – Via G. Bovio, 19 – 50136 Firenze

Due momenti dove si potrà magari anche capire/discutere se e come ha ragione Farinetti con il suo obiettivo di raddoppiare l’export italiano di prodotti agroalimentari.

La S.W.O.T. secondo biscomarketing diventa T.O.W.S.

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Qualche tempo fa Pier Luca Santoro sul suo progilo FB ha chiesto opinioni su un’analisi swot che stava facendo e così mi sono imbattuto in questo strano modello di swot, per scoprire che è quello pubblicato da wikipedia (e quindi quello destinato a diventare prevalente).

Per dare i miei suggerimenti al buon Pier Luca pensavo di linkare un post di biscomarketing e così mi sono accorto che in tutti questi anni non ho mai affrontato questo strumento di analisi di marketing tanto fondamentale quanto spesso fraintesa.

Per capire come massimizzare l’efficacia della swot va premesso che gli strumenti di marketing sono analitici e non deterministici. Questo significa che la funzione degli strumenti marketing è quella di fornire un quadro completo, preciso e rilevante della situazione analizzata, senza che questa analisi scaturiscano automaticamente le azioni da intraprendere. Poichè ogni combinazione azienda/marca/obiettivo con lo scenario competitivo è specifica, trarre conclusioni deterministica precostituite dall’analisi rischia di essere inefficace o, al massimo, tautologico, come nel caso delle varie strategie S-O, W-O, ecc.. del modello proposto da wikipedia.

Gli strumenti però sono in grado di garantire la completezza e precisione dell’analisi solamente se utilizzati correttamente in termini di forma logica e di flusso. Viceversa gli strumenti non aiuteranno all’analisi ragionata delle situazioni ma si ridurranno a schemi formali riempiti, per seguire consuetudini aziendali o mode, di considerazione sviluppate in modo disorganico.

Nel caso dell’analisi swot il flusso comincia definendo il proprio target di consumo. E’ evidente che il trend di invecchiamento della popolazione sarà valutato in modo completamente diverso se il mio target sono i neonati oppure gli over 65.

Il passo successivo è quello di individuare i fattori esteri all’organizzazione, ossia le minacce e le opportunità. Ecco perchè l’inversione delle lettere della sigla nel titolo.
In realtà questo percorso non me lo sono inventato io, ma è quello che riporta Kotler su Marketing Management.
Perchè è importante cominciare dall’identificazione dei fattori esterni all’organizzazione? Perchè è sulla base delle opportunità e minacce esterne che si andranno a definire le caratteristiche dell’organizzazione come punti di forza o di debolezza. Se il mio target sono gli over 65, l’invecchiamento della popolazione è un’opportunità, ma un’immagine di marca “giovane” sarà una debolezza.

Fin qu tutto semplice, ma posso assicurarvi per esperienza che se non si ha chiara la logica sottostante la swot e la distinzione tra ambiente esterno e caratteristiche dell’organizzazione, è molto facile mescolare opportunità con punti di forza e minacce con punti di debolezza. Questa fa perdere di efficacia all’analisi e di conseguenza darà origine a strategie più confuse.

Anche quando viene fatta correttamente, la swot presenta un rischio intrinseco di interpretazione legato alla numerosità dei diversi fattori T-O-S-W elencati. Sia perchè il numero diventa inconsciamente una misura del peso di quel componente, sia per la naturale tendenza a fermarsi dopo aver elencato un certo numero di fattori all’interno di un componente T-O-S-W e per la swot nella sua totalità.
Per ovviare a quest’ultimo rischio io cerco di fare sempre la swot in gruppo e cerco di avere nel gruppo persone che lavorano in tutte le funzioni aziendali per essere più sicuro di non perdere aspetti legato al prodotto, all’amministrazione, alla logistica, alle vendite, ecc… L’ideale probabilmente sarebbe che tutti i componenti del gruppo sviluppassero la loro swot individualmente per poi confrontarsi in gruppo.

Per ovviare invece a ritenere prevalenti i punti di forza rispetto a quelli di debolezza solo perchè sono di più, da anni ho adottato la tecnica di assegnare ad ogni fattore un punteggio che va da +2 a -2, in modo da ponderarli.
E’ una scala che presenta diversi vantaggi:
- è sufficientemente ampia da differenziare il peso dei fattori;
- è sufficientemente corta da costringere a dare valutazioni chiare, senza lasciare spazio a compromessi inconcludenti;
- contenendo lo 0 (grazie agli indiani ed agli arabi) permetto di indicare quei fattori che si ritiene importante evidenziare, ma che non si riesce a definire con certezza se punti di forza o debolezza, La soluzione di indicare la stessa voce sia come forza che come debolezza, che ho visto adottare talvolta, mi sembra molto più confusa.

Volendo questo sistema di ponderazione si può applicare anche alle Minacce ed alle Opportunità, ma per esperienza ho notato che l’aumento di formalismo rischia di ridurre l’estensione dell’analisi. Sembra che le persone dovendosi concentrare sul meccanismo, siano meno attente ad individuare tutti i fattori che influenzano la situazione. Vedete voi, io comunque consiglio di trovare un punto di equilibrio tra rigore metodologico e spontaneità/libertà di pensiero.

Un’ultima considerazione che deriva da questi anni di esperienza pratica e conferma quello che diceva Tom Funk, il mio professore di Marketing Management all’universita di Guelph: a parte casi eccezionali, l’implicazione della swot non è “oh mamma mia quante minacce/punti di debolezza, tiriamo una pietra sopra al progetto ed andiamo a casa” nè l’opposto “tranquilli, con tutte queste opportunità/punti di forza non possiamo sbagliare”.

La swot serve per identificare gli elementi dello scenario in un’ottica strategica, all’analisi si risponde usando la propria creatività e competenza (risultato di scienza, coscienza ed esperienza) per sviluppare strategie che sfruttino al massimo i punti di forza e riducano al minimo i punti di debolezza.

In altre parole, le risposte strategiche dovete trovarle voi.

La vita è tutta un budget (nel caso vi foste persi la pubblicazione su fb)

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Ringrazio per l’ennesiam volta Pamela che mi ha rimesso in piedi il blog e pubblico il post scritto la settimana scorsa ed uscito sul mio profilo facebook per motivi tecnici

Prendo a prestito l’aggiornamento di stato della mia ex collega Elisa (uno delle persone che ho più stimato nella mia attività professionale) per alcune considerazione su come sono/dovrebbero essere cambiate le logiche di costruzione e gestione del budget di marketing al tempo della turbocompetizione e del big data.

La turbocompetizione ha aumentato l’incertezza e la velocità del cambiamento degli scenari relativi a fornitori, concorrenti e clienti/consumatori.

Big data (wikipedia in italiano non spiega molto) offre la possibilità di misurare quasi tutto, praticamente in tempo reale.

Questi due fattori dovrebbero portare ad un cambiamento sostanziale nella costruzione e gestione del budget marketing nella direzione della flessibilità.

Nella classica costruzione del budget si ipotizzano le attività necessarie alla realizzazione delle strategie, gli assegna una priorità strategica, se ne stima il costo e quindi si allocano le risorse. Se il conto economico di previsione, i cui ricavi sono basati sul budget di vendita, è in linea con gli obiettivi della proprietà dell’azienda (qualunque sia la forma societaria il discorso non cambia) il budget ha buone probabilità di venire approvato, viceversa viene ridotto. giusto o sbagliato che sia infatti, le risorse per far quadrare il bilancio vengono attinte (quasi) sempre dal budget di marketing. Piccolo inciso: anche quando i budget di vendita e di marketing sono preceduto da un confronto tra le due funzioni (e non sempre avviene, oppure il confronto è superficiale per mere questioni di tempo) la logica prudenziale che deve, giustamente, guidare un budget porta calcolare il bilancio di previsione sulla base dell’ipotesi di vendita minima e di spese di marketing massime. Il conseguente rischio di inutile riduzione delle spese di marketing con conseguente minor sostegno alle vendite ad al brand/corporate equity (circolo vizioso), sono evidenti. Specialmente nella turbocompetizione di cui si diceva poco sopra.

La soluzione è la costruzione di un budget che alloca alle diverse attività solo una parte delle risorse complessive, per andare man mano ad allocarle su quelle azioni che, grazie all’uso del big data, si dimostrano più efficaci ed efficienti rispetto agli obiettivi, eventualmente anche eliminando attività già previste, ma che si dimostrano invece fallimentari (o inferiori alle aspettative).

Uovo di Colombo? Più o meno. Questa soluzione implica alcune cose (partendo da valle e andando a monte:
1) la capacità aziendale di acquisire ed analizzare i dati dall’ambiente (parlare di mercato rischia oggi di essere riduttivo);
2) la presenza in azienda di un sistema informativo/controllo di gestione in grado di trasmettere le informazioni ottenute dall’analisi a tutte le funzioni/persone responsabili della realizzazione del budget, con una frequenza maggiore rispetto al classico Revised di giugno e Forecast di settembre (è risaputo che nel controllo di gestione si parla inglese);
3) l’identificazione dei diversi aspetti e passaggi della strategia in modo da identificare i parametri che indicano il livello di efficenza ed efficiacia delle diverse attività, con le relative metriche. Non basta dire dove vogliamo arrivare, ma serve anche definire il percorso per poter verificare se siamo sulla strada giusta.

Lascio ad ognuno valutare quale di queste cose è la più difficile nella sua realtà.

Ricordo solo che è meglio un budget approssimativo che nessun budget perchè, come dimostrava una ricerca che ho letto nel 1994, per raggiungere i propri obiettivi bisogna innanzitutto definirli.