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Sono andato a fare la spesa da ALDI ed è stata una delusione.

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Nelle scorse settimane la catena tedesca di discount ALDI ha aperto i primi punti vendita in Italia. In realtà erano anni che si parlava dell’arrivo di ALDI in Italia, ma questa veniva sempre rimandata per la valutazione dell’azienda tedesca rispetto all’attrattività del mercato italiano, considerato troppo complesso per riuscire ad applicare con successo il proprio modello di business.

Ma qual è il modello di business di ALDI? Pur non avendoci mai lavorato dentro, credo di poter dire che si tratta di una catena distributiva che conosco abbastanza bene, per averla frequentata come consumatore prima (ogni viaggio in Germania di lavoro o di piacere prevedeva almeno una spesa da ALDI per vedere cosa si erano “inventati” di nuovo) sia perché per diversi anni sono stato un loro fornitore in Germania.

Detto in sintesi ALDI è l’insegna che negli anni ’60 del secolo scorso ha inventato e realizzato il concetto di hard discount. Il nome ALDI è la crasi di ALbrecht (cognome dei due fratelli che la fondarono rilevando l’attività fondata dalla madre nel 1913) e DIscount.

L’azienda è ancora di proprietà dei discendenti dei due fratelli Karl e Theo Albrecht ed è una delle più grandi aziende della distribuzione a livello mondiale, presente in 18 nazioni.

La proposta di base di ALDI è quella di offrire ai clienti prodotti di qualità medio-alta al prezzo più basso del mercato. Uno dei tanti esempi per esperienza personale: il succo d’arancia di ALDI è più buono di quelli che posso trovare negli altri supermercati (discount e non) e costa meno di tutti, ergo perché dovrei andare a fare la spesa altrove?

La domanda che spesso si fanno anche i professionisti del settore è come sia possibile mantenere questa promessa guadagnando (un sacco di) soldi.

Senza pensare di avere la verità in tasca, e non chiamandomi (purtroppo) Lorenzo Albrecht, secondo me si possono individuare alcuni fattori riconducibili alla massima efficienza e praticità nella gestione del business, che si traduce anche in efficienza e praticità per le persone che vanno a fare la spesa da ALDI.

Nell’analizzarli mi riferirò alla realtà tedesca, sia perché la conosco meglio, sia perché quella originaria/archetipica. In realtà comunque i punti vendita australiani, inglesi o americani differiscono poco da quelli tedeschi.

 

Posizione e disposizione dei punti vendita.

Come ha detto W. Galen Weston, il manager canadese che negli anni 70 ha preso in mano la gestione della Loblaws, la catena distributiva di famiglia, portandola dall’orlo della bancarotta ad essere una delle aziende di distribuzione di maggior successo di tutto il nord america, la vendita al dettaglio si basa su tre “L”: location, location, location.

I fratelli Albrecht, senza dirlo a nessuno, l’avevano capito prima. I negozi ALDI si trovano all’interno delle città, appena fuori dei centri storici e/o nell’immediata periferia. Sono sostanzialmente dei punti vendita di prossimità facilmente raggiungibili, con un buon spazio per parcheggiare in zono “normali” dal punto di vista commerciale e residenziale, quindi zone dove gli spazi commerciali non sono particolarmente costosi. Soprattutto non richiedono lo sforzo di tempo e stress necessario per andare in un centro commerciale all’estrema periferia cittadina (quando non è nel mezzo del nulla).

I punti vendita ALDI sono tutti sostanzialmente uguali: un parallelepipedo ad un piano livello strada con una superficie di vendita di circa 1.000 m2 (tenete presente che un supermercato va da 400 a 2.500 m2, mentre un ipermercato parte da 2.500 m2, ma la dimensione normale è tra i 4.000 ed i 10.000 m2). 

La sensazione all’interno però è di ampiezza perché le corsie sono create dai pallet espositori che non superano il 1,5 m di altezza circa. Quindi non vi trovate a camminare all’interno di corridoi di scaffali per cui la visuale copre l’intero spazio del punto vendita. Scaffali o esposizioni di prodotto più alti vengono realizzati lungo le pareti perimetrali, senza intralciare la vista dello spazio interno.

La disposizione dei prodotti è sempre la stessa per tutti i punti vendita, quindi in qualsiasi ALDI andiate a fare la spesa non avrete problemi ad orientarvi per trovare quello che cercate.

 

Assortimento.

Da ALDI trovate tutto il necessario e (quasi) niente di superfluo, anche se in realtà il concetto di “necessario vs. superfluo” è espresso meglio dai termini inglese “need vs nice”.

Attenzione che nel necessario ci metto dentro anche la referenza di champagne, che però è una sola, senza alternative o varianti che rappresenterebbero il “nice” o “superfluo”.

Il numero di referenze all’interno di un punto di vendita ALDI è di circa 2.000 mentre nel 2016 mediamente un supermercato in Italia ne aveva 10.923. Per capirsi una referenza corrisponde ad un codice EAN e non al numero di confezioni presenti nel punto vendita; ad esempio la confezione di nutella da 500 g e quella da 250 g sono due referenze diverse, poi a seconda della dimensione del supermercato per ogni referenza ci potranno essere 1,2,3,4, … “facing”, ossia confezioni sul fronte dello scaffale che ne occupano lo spazio lineare.

Nella maggioranza delle categorie merceologiche ALDI offre una sola referenza: una referenza di champagne, una referenza di succo di arancia, una referenza di brioche, ecc..

Inoltre la quasi totalità delle referenze, circa il 90%, è prodotto con un marchio di fantasia di proprietà di ALDI o riservato in esclusiva a loro.

Questa struttura dell’assortimento implica diversi vantaggi:

-          Meno referenze significa meno spazio necessario a magazzino per gestire le scorte e meno spazio necessario sul punto vendita per esporre i prodotti.

-          Meno referenze significa la possibilità di esporre sul punto vendita più confezioni, quindi minor frequenza nel ricaricare gli scaffali, quindi minori costi di personale, ossia più efficienza. Se poi ci aggiungete il fatto che spesso l’esposizione è fatta collocando nel punto vendita direttamente il pallet-espositore l’efficienza del personale aumenta ancora di più.

-          Meno referenze significa più rotazioni per ogni singola referenza: se c’è una sola marca di latte invece di quattro, tutti compreranno quella mentre in un supermercato tradizionale le vendite si divideranno tra le varie opzioni disponibili.

-          Più rotazioni per singola referenza significano maggiori vendite e quindi maggior potere contrattuale da parte dei compratori ai ALDI nei confronti dei fornitori.

-          … ma significano anche maggiori possibilità per i fornitori di sviluppare economie di scale e quindi di poter fornire la stessa qualità a costi/prezzi più bassi.

-          Maggiori vendite significa maggior efficienza nella logistica dei trasporti perché si spediscono quantità maggiori per ogni consegna.

-          Meno referenze significa meno fornitori e quindi maggior efficienza in tutti gli aspetti amministrativi e di gestione.

-          La sostanziale assenza di marchi “famosi” rafforza la credibilità dei prodotti presenti nel punto vendita, che viceversa potrebbero essere messi in discussione / sminuiti dal prodotto a marchio industriale.

-          La sostanziale assenza di marchi “famosi” differenzia il punto vendita ALDI rispetto alle altre catene di discount e supermercati nella sua totalità: i prodotti che trovo da ALDI non li posso comprare da nessuna altra parte. Indipendentemente dal marchio che ci sarà sulla confezione, le fette biscottate (ad esempio) sono percepite come le “fette biscottate di ALDI”. In questa situazione il marchio ed il packaging perdono quindi la loro funzione differenziante, per limitarsi a quella estetica ed a quella identificativa. Non a caso i prodotti di ALDI hanno tutti una confezione che riprende i codici visivi e di comunicazione della categoria merceologica a cui appartengono.

-          La sostanziale assenza di marchi “famosi” permette ad ALDI di mantenere la promessa di prezzi bassi. Un marchio industriale infatti ha sempre anche una componente di valore intangibile che deriva dalla comunicazione e dall’innovazione, componente utile (anche per il consumatore in generale), ma non necessaria. E quindi che esula dallo scopo / promessa di ALDI. Infatti da ALDI non troverete mai un prodotto che rappresenta una novità assoluta per il mercato, però le innovazioni vengono rapidamente adottate nel momento in cui cominciano a prendere piede sul mercato.

 

Politiche promo pubblicitarie.

La strategia di ALDI in Germania praticamente non prevede l’utilizzo della pubblicità, mentre questa è utilizzata nei paesi anglosassoni.

 In termini di politiche di prezzo la politica è quella del “prezzo-basso-tutti-i-giorni”, senza l’utilizzo di campagne di sconti periodiche. Le campagne promozionali riguardano principalmente referenze stagionali e non in assortimento continuativo, inserite temporaneamente per seguire le richieste dei clienti nei vari periodi dell’anno (articoli da giardinaggio in primavera, fuochi artificiali a Capodanno, ecc..)

 

Guadagni assoluti ottenuti attraverso l’applicazione di minori margini unitari su grandi volumi di vendita.

Oltre ai vantaggi nei costi di gestione che derivano dal modello di business adottato, in parte sommariamente descritti sopra, la capacità di ALDI di vendere a prezzi più bassi dei concorrenti deriva da una precisa scelta nel rapporto tra volumi di vendita e margini unitari per ottenere i guadagni in valore assoluto.

 

Qualità intrinseca dei prodotti elevata.

Tutti i fattori competitivi descritti prima verrebbero fortemente ridimensionati, se non annullati, nel caso in cui al basso prezzo corrispondesse una bassa qualità intrinseca dei prodotti offerti.

Infatti il principale pilastro che sostiene il successo di ALDI è indubbiamente la qualità dei prodotti che vende nei propri punti vendita, che oscilla tra eccellente e buona.

Nel processo di selezione dei fornitori ALDI non parte dal prezzo, ma dalla valutazione delle caratteristiche del prodotto. Se queste soddisfano gli standard stabiliti, che verranno controllati costantemente da loro durante tutta la fornitura, allora si passa alla valutazione della capacità di soddisfare i requisiti logistici (perché non basta fare un buon prodotto al prezzo giusto se poi non si è in grado di garantire il servizio di approvvigionamento che ne garantisca la disponibilità nei punti vendita).

Sul prezzo in realtà i fornitori di ALDI discutono poco, nel senso che l’intervallo in cui si può muovere la trattativa è intuibile a priori e dipende dal prezzo a cui il prodotto viene venduto nel punto vendita. Se non si pensa di essere in grado di fornire un determinato livello di qualità del prodotto e del servizio all’interno di quell’intervallo, è meglio lasciar perdere in partenza.

 

Questa visione ed il modo in cui è stata realizzata da oltre cinquant’anni a questa parte hanno fatto di ALDI un “game changer” in tutti i mercati in cui opera. Per questo c’era, e c’è, molta preoccupazione e curiosità per il suo arrivo in Italia.

Io però nel punto vendita di Trieste dell’ALDI che conosco ho trovato poco e non visto molto di così preoccupante. Ma oramai per oggi è tardi e ve lo racconterò dopo Pasqua.

Auguri.

La fine del dettaglio, come lo conosciamo.

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“It’s the End of the World as We Know it (and I Feel Fine)” cantavano i R.E.M. nel 1987 (la cover di Ligabue è del 1994).
Trentanni dopo “Marketign News” pubblica un articolo intitolato “The End of Retail (as we knew it)” e dal contenuto doesn’t seem they feel very fine.

Siccome quello che succede oltreoceano in larghissima misura poi si verifica da noi con un po’ di ritardo (mesi o anni, a seconda) credo sia interessante ragionare sui concetti principali dell’articolo.

Innanzitutto lo scenario: nei primi tre mesi del 2017 alcune tra le principali 5 catene americane di grandi magazzini, quindi non stiamo parlando della distribuzione alimentare, hanno perso vendite per 4,6 miliardi di dollari.
Stiamo parlando di Macy’s, Kohl’s, Dillard’s, J.C. Penney e Nordstrom. Le vendite di quest’ultima sono state le più basse dal 1972.
Sears, forse la più famosa catena di grandi magazzini americana, ha chiuso centinaia di punti vendita e nove aziende hanno dichiarato bancarotta, eguagliando in 3 mesi il totale di tutto il 2016.

Colpa di Amazon? Sicuramente sì, ma solo in parte.
Una ricerca rileva che:
- il 30% dei consumatori preferisce vedere dal vivo, toccare con mano (le cose) e provare le cose (l’abbigliamento) prima di comprare.
- al 49% piace portarsi a casa immediatamente quello che hanno comprato.
- Il 18% dice che gli piace ancora andare in negozio per la specifica esperienza d’acquisto.
- “Solo” il 7% dichiara di acquistare esclusivamente on-line.
Il fatto che con lo smartphone le persone abbiano il mondo in tasca ha certamente cambiato la società e quindi anche i comportamenti d’acquisto, non necessariamente cancellando i negozi fisici, ma sicuramente cambiando quello che le persone si aspettano quando ci entrano.
Un’altra ricerca rileva che i commessi non riescono a dare una risposta soddisfacente ai clienti nel 50% dei casi. Se la percentuale vi sembra incredibile significa che non siete mai andati a comprare nei negozi dei grandi mall americani. La prima volta che mi è successo, era il 1990 e cercavo con un amico un cronografo Hamilton, sono rimasto stupito e demoralizzato di come i commessi delle orologerie conoscessero a malapena quello che avevano in negozio in quel momento e non avessero idea del resto.

La mia impressione è che oggi questa de-specializzazione del personale si sia diffusa anche da noi.
Magari una volta il problema era minore perché anche il consumatore ne sapeva poco, ma oggi non è più così.
Un’altra ricerca ancora stima che il valore delle vendite off-line “generate” da dispositivi mobili nel 2016 siano state pari a 1.700 MILIARDI di dollari. Ossia poco più della metà di tutte le vendite al dettaglio negli USA.
Significa che le persone cercano quello che vogliono acquistare sui dispositivi mobili e poi vanno in negozio a comprarlo. Significa quindi che arrivano in negozio molto ben informati.
Non si fa menzione del trend inverso, apparso qualche anno fa, di andare a vedere il prodotto fisicamente in negozio e poi acquistarlo a prezzo inferiore on-line. Che sia dovuto a politiche di prezzo più accurate? Oppure all’abitudine oramai acquista negli acquisti on-line che ha reso superflua la necessità di toccare con mano il prodotto prima di comprarlo?
In contemporanea si prevede che gli acquisti realizzati da smartphone cresceranno ad un tasso di oltre il 20% all’anno da qui al 2021, raggiungendo un totale di 152 miliardi di dollari, pari al 24% di tutti gli acquisti on-line.

In questo scenario le catene di grandi agazzini americane hanno risposto cercando di rifugiarsi nei vecchi modelli, perseguendo maggior efficienza attraverso la riduzione dei costi, ma lo scenario riportato sopra dimostra una volta di più che l’efficienza senza l’efficacia non serve a niente.
La prima cosa da fare quindi è recuperare il gap digitale. Se la metà delle vendite off-line comincia dai dispositivi mobili, l’esperienza digitale (app, sito, ecc…) offerta alle persone da un negozio fisico deve essere almeno pari a quella offerta da un negozio on-line.
Come non mi stancherò mai di ripetere on-line ed off-line non sono due cose separate, ma fanno parte integrante ed integrale dello stesso mondo: il nostro.

E quindi, sempre nell’ottica del Marketing Totale, la P di Presenza che sostituisce quella di Place va vista sia coe presenza fisica che digitale.
Attenzione che la parità digitale per i negozi fisici non è un vantaggio competitivo, ma è un must competitivo. La condizione minima per la sopravvivenza su cui costruire il successo attraverso il coinvolgimento del cliente.
Quando e come agganciare i (potenziali) clienti, specialmente i nativi digitali?
Qui è utile il concetto di micro-momenti sviluppato da Google. Un micro-momento sono quei pochi secondi in cui le persone scelgono nel momento in cui decidono di guardare il proprio smartphone per fare, comprare o imparare qualcosa.
Dalle analisi di Google il 90% delle persone non aveva alcuna specifica marca in mente nei loro micro-momenti ed il 73% ha fatto la propria decisione d’acquisto in base a quale azienda fosse la più utile/accessibile durante i loro micro-momenti di ricerca di acquisto.
Gli affezionati lettori di questo blog forse ricorderanno che una delle implicazioni del mio concetto di marketing totale, nato dalle riflessioni sulle caratteristiche della società digitale, è che non sono più le aziende/marche a cercare i consumatori, bensì i consumatori a trovare le aziende/marche. E’ quindi necessario essere facili da trovare nel momento giusto. Da qui l’importanza di un’identità, chiara forte ed autentica.

A questo punto è il caso di fare qualche esempio.
Bonobos’ Guideshop, catena di negozi di abbigliamento recentemente acquistata da Walmart per 310 ilioni di dollari.
I negozi sono organizzati con un concetto di showroom, ossia nel negozio non ci sono gli stessi capi nelle diverse varianti di taglie e colori ripetuti, ma c’è un solo “campione” per tipo e taglia.
I clienti prendono appuntamento con il negozio tramite il web, così quando arrivano sono subito accolti da un commesso che li seguirà nell’acquisto, provano i vestiti per scegliere taglio e tessuto. Per quanto riguarda i colori che non sono presenti in negozio, il commesso fa delle foto ai clienti con il capo scelto e poi gli mostra le diverse varianti di colore applicando dei filtri all’immagine.
Il profilo del cliente viene registrato per aiutarlo a trovare la stessa taglia e lo stesso taglio alla prossima occasione.
Il cliente fa l’acquisto nel punto vendita e dopo due giorni riceve il capo a casa (evidente il risparmio di spazio nel negozio, quindi di costo di affitto del punto vendita).

Nordstrom si sta rilanciando inserendo zone pop-up nei negozi in modo da creare negozi temporanei all’interno dei negozi e così rinnovare continuamente l’assortimento, in modo rendere più divertente/interessante l’esperienza d’acquisto perché c’è sempre qualcosa di nuovo da scoprire.
Strategia in essenza non molto diversa da quella di Zara, che con il suo rinnovo rapido e continuo dell’assortimento ha superato il concetto di “collezione”.

Best Buy, catena di elettronica, sta aumentando le proprie vendite puntando sul divertimento nel processo d’acquisto permettendo ai clienti di provare gli articoli, quindi sostanzialmente di giocare, prima di acquistarli, ultimi arrivi compresi. Anche qui il modello si avvicina ad una showroom.
Per evitare di diventare una webroom e vedere i propri potenziali clienti andare a casa a comprare on-line l’articolo che avevano provato in negozio, Best Buy offre come garanzia di miglior prezzo, oppure rimborsa, rispetto a tutti i negozi fisici ed alcuni siti di e-commerce, Amazon compreso.
Il cliente quindi può giocare nel punto vendita, se gli piace lo compra al miglior prezzo del mercato e se lo porta a casa subito, senza dover aspettare che gli arrivi per corriere.

In sintesi bisogna sperimentare perché i vecchi modelli non reggono più ricordando che:
- C’è una quota di consumatori mobile only, una maggioranza mobile first, ed una quota (piccola e calante?) di mobile never.
- L’esperienza di consumo COMPLESSIVA è UNA SOLA ed è il risultato della somma (meglio se diventa una moltiplicazione) delle esperienze digitali e di quelle fisiche.
No, il commercio non è un paese per vecchi.

Amazon GO: un’esempio di come la P di “place” è diventata la P di Presenza.

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Negli ultimi due giorni sono stato a tenere una lezioen sull’impostazione del brand al Corso di Alta Specializzazione in Marketing Internazionale del Vino organizzato da Wine Job in collaborazione con lo IED di Firenze.

Abbiamo discusso anche del (mio) concetto di marketing totale e delle implicazioni che ha nell’interpretazione delle 4P, tra cui il passaggio della P di “place” (distribuzione) in P di “Presenza”.

In sintesi si tratta di vedere la distribuzione legata ai luoghi in cui le persone si trovano nel momento in cui sorge (o può sorgere) l’esigenza/voglia di acquisto e/o consumo.

Se la sintesi non vi basta qui trovate i link ai miei due post del maggio 2013, in cui formulo il concetto, e del settembre 2014, i cui lo approfondisco.

Tra le (tante) altre cose che ho detto, ho ripetuto più volte l’importanza di guardare il proprio business dal punto del benefit/servizio offerto alle persone e non dal punto di vista della tecnologia/processi che si utilizzano, pena la perdita di opportunità (nel migliore dei casi) o l’uscita dal mercato per l’arrivo di nuovi concorrenti che forniscono lo stesso servizio con modalità completamente diverse dal punto di vista tecnico, più efficaci ed efficienti. La storia dell’economia aziendale è piena di esempi.

Amazon GO (qui il link al video) per me è una conferma importante di entrambi i concetti.

In termini di visione del proprio business in termini di benefit offerto e non di tecniche usate dimostra infatti che Amazon non è un’azienda di vendita e distribuzione on line, ma un’azienda di distribuzione tout-court con l’obiettivo di fornire alle persone le migliori soluzioni per acquistare tutto quello che desiderano.

Questa visione corrisponde a quella che si è data l’azienda? In parte, anche perchè girando sul web ho trovato lo stesso  “statement” indicato a volte come vision ed altre come mission (a dimostrazione che il confine tra i due concetti è labile).

Prendo la versione più completa riportata da un articolo pubblicato lo scorso luglio sul sito del Panmore Institute che riporta visione e missione di Amazon:

Vision: Our vision is to be Earth’s most customer centric company; to build a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online. (La nostra visione è di essere l’azienda che più di tutte le altre al mondo mette il consumaore al centro; vogliamo costruire un posto dove le persone possono venire per trovare e scoprire tutto quello che possono desiderare di acquistare on line. N.d.t.; N.d.a.; sempre io)

Mission: We strive to offer our customers the lowest possible prices, the best available selection, and the utmost convenience. (Noi ci impegnamo/sforziamo per offrire ai nostri clienti i prezzi più bassi possibile, il migliore assortimento e la massima praticità. N.d.t.; N.d.a.; sempre io)

La vision quindi è in realtà obsoleta rispetto al progetto Amazon GO e quindi sarebbe il caso di aggiornarla se si vuole che continui a svolgere quella funzione di guida/ispirazione dell’attività aziendale. In realtà sarebbe anche il caso di mettere ordine tra vision (che nel profilo fb di Amazon è definita come la mission) e, se fosse per me, farei un’unico “statement” che integra i due eliminado il riferimento limitativo all’e-commerce. Ma questa è un’altra storia.

In termini di interpretare la P del marketing legata alla distribuzione come Presenza, conferma la tendenza al “nomadismo locale” nella vita delle persone (si è eno a casa) e la conseguente opportunità/necessità di intercettarle nei percorsi dei loro tragitti verso le attività che gli interessano di più per fornirgli i servizi meno emotivamente interessanti.

Vedo già alcune implicazioni nella localizzazione logistica dei punti vendita con l’ulteriore declino dei grandi centri commerciali periferici, ma per oggi mi fermo qui ed auguro a tutti un Sereno Natale ed un Felice 2017.

Ci vediamo l’anno prossimo.

 

 

 

Eurospin sta creando un nuovo modello di grande distribuzione: il supermercato low cost.

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Eurospin è una catena della grande distribuzione classificata tradizionalmente come discount.

Nel 2015 aveva oltre 1.000 punti vendita distribuiti in tutta Italia (forse solo Conad ha una copertura del territorio altrettanto capillare), con un fatturato di 4,4 miliardi di euro, in crescita del 6,7% rispetto al 2014.

Secondo un’analisi Mediobanca sulle perfomances delle principali catene italiane della grande distribuzione nel periodo 2010-2014 Eurospin ha mostrato:

-          La più crescita maggiore con un +48,7% contro il +1,5% medio del settore;

-          Il più alto fatturato per addetto nel 2014 con 650 euro, doppio rispetto ad Esselunga che si colloca al secondo posto;

-          La più alta redditività nel 2014 con un ROE (Return on Equity) del 24,2%, Esselunga è al secondo posto con il 13,6%.

Bastano i prezzi bassi insiti nel concetto di discount a spiegare questo successo.

Io direi di no, perché nello stesso periodo Lidl, storica insegna del discount tedesco presente in Italia dal 1992, è andata bene ma non così tanto ed altre insegne di discount a livello locale/regionale sono andate male, tanto che alcune hanno chiuso e/o sono state cedute (vedi catena e marchio DICO ceduti da COOP al Gruppo Tuo nel 2013).

Secondo me forse non è nemmeno dovuto solo all’abilità di Eurospin nel fare bene il proprio lavoro, ossia i discounter, ma anche alla creazione di una formula nuova e diversa.

Il paradigma della formula discount è Aldi, catena tedesca al momento non presente in Italia.

I punti vendita Aldi sono tutti uguali con superficie tra gli 800 e 1.000 m2 (in pratica un supermercato di medie dimensioni), la stessa disposizione dei reparti, l’esposizione dei prodotti direttamente nei cartoni sul pallet con cui sono consegnati.

L’assortimento è di circa 800 referenze limitato non tanto in termini di ampiezza (numero di categorie merceologiche) quanto, soprattutto, in termini di profondità (numero di referenze per ogni categoria merceologica).

Le promozioni sono poche o nulle sui prodotti in assortimento continuativo e si limitano a prodotti in assortimento temporaneo, spesso legati alla stagione (ad esempio razzi e petardi nel periodo di Capodanno).

I prodotti sono tutti a marchio privato dell’insegna, non sono presenti marchi industriali (tipo Coca Cola per capirsi).

Tutti gli aspetti della gestione tendono alla massima efficienza in modo poter massimizzare la parte del prezzo del prodotto che serve per pagare la qualità del prodotto stesso e non i costi di funzionamento del supermercato.

In questa logica rientra probabilmente anche la scelta di non fare pubblicità. L’immagine di Aldi viene diffusa attraverso il passaparola e la riconoscibilità del marchio e dei punti vendita (edifici bassi bianchi con tetto spiovente scuro)

Grazie a questa gestione ed alle capacità negoziali dei buyers (che sfruttano anche i grandi volumi di acquisto) Aldi riesce ad offrire prodotti di buona qualità intrinseca a prezzi più bassi rispetto alle catene di supermercati tradizionali.

Due aneddoti:

-          Ogni volta che i miei colleghi della Repubblica Ceca andavano a trattare per rinnovare i contratti annuali il buyer di Aldi controllava l’auto aziendale con la quale erano arrivati: modello cilindrata e se era nuova rispetto a quella dell’anno prima.

-          I miei parenti che vivono in Germania fanno la spesa da Aldi secondo il principio che “hanno il pane più buono di tutti gli altri supermercati ed è anche quello che costa meno. Perché andare da un’altra parte”.

Considerazione in linea con quello che dicono i due fratelli Albrecht, proprietari di Aldi, rispetto alle loro due tipologie di clientela: quelli che devono fare bene i conti e quelli che sanno fare bene i conti.

Il concetto di Lidl è simile, ma leggermente un po’ più ibrido verso il soft discount: ambiente meno spartano nei punti vendita, presenza di qualche prodotto di marca (Coca Cola ad esempio), promozioni settimanali e maggior importanza del non food nell’assortimento.

Soprattutto Lidl fa, almeno in Italia, campagne pubblicitarie per far conoscere e posizionare il marchio. Campagne però sempre basate sulle promozioni in atto.

Eurospin invece secondo fa qualcosa di diverso unendo alla gestione operativa classica dell’hard discount una comunicazione di posizionamento della marca/insegna slegata dalla singola promozione, più propria della GDO classica.

Quest’anno ad esempio Eurospin ha sponsorizzato la maglia bianca al Giro d’Italia e le frequenti campagne radio sono centrate sulla comunicazione del generale concetto di “spesa intelligente”, non nel comunicare gli specifici punti prezzo dei prodotti in promozione.

In sintesi mi sembra che Eurospin stia sviluppando un nuovo modello che trascende dalle classificazioni dei formati distributivi partendo da una precisa identità della proposta ed utilizzando coerentemente tutti gli strumenti, pubblicità compresa, per costruire, diffondere e rafforzare il proprio posizionamento.

In altre parole sta parlando ai consumatori come persone per portarle nei propri punti vendita e una volta che sono dentro, tratta le persone come consumatori in termini di varietà e qualità dei prodotti e dei prezzi di vendita.

Semplice, niente di più e niente di meno che la realizzazione della propria mission:

“Offrire al consumatore un assortimento limitato di prodotti alimentari e non alimentari di elevata qualità, di sicura freschezza a prezzi davvero convenienti tutti i giorni dell’anno. Vogliamo soddisfare i nostri clienti con cortesia e disponibilità, diffondendo fiducia nell’insegna e nei nostri marchi.”

Perchè le marche non si curano delle proprie attività di vendita telefonica?

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Maxino Ailo

Una delle mode (tendenza) del marketing strategico negli ultimi 10 anni è quella dell’importanza cruciale per le marche di stabilire un rapporto più stretto e diretto possibile con le proprie audiencies, intendendo con questo termine sia gli attuali consumatori che quello potenziali.

Questo approccio ha dato luogo ad azioni di “marketing di massa individuale” (confezioni di Nutella con il tuo nome, lattine di Coca Cola con i nomi, ecc…), all’utilizzo del BIG DATA per profilare sempre più precisamente e dettagliatamente i propri consumatori obiettivo, sviluppo di presenza delle aziende sui social network in modo da permettere l’interazione diretta tra le persone e la marca, ecc…

Il famoso concetto di creazioni di legami (emotivi) tra le marche e le persone (tema che ho già trattato su questo blog, l’ultima volta la scorsa settimana).

Un’altra tendenza, più tattica, diffusasi negli ultimi anni è quella dell’utilizzo delle vendite telefoniche, sia per i servizi, soprattutto, che per i prodotti.

Ora, credo non ci siano dubbi che uno dei momenti di maggior coinvolgimento tra una marca ed i suoi potenziali consumatori è quando la marca li chiama a casa loro per proporgli i suoi prodotti/servizi (repetita iuvant, una persona consuma sempre un servizio, che sia incorporato o meno in un prodotto fisico).

Logica vorrebbe che per mettere insieme l’approccio strategico e la sua realizzazione tattica, le aziende battessero tutte le Università della Repubblica a contendersi i laureati di psicologia per avere nei propri call-center le persone più qualificate nel difficile ed ingrato lavoro (parlo per esperienza diretta) di stabilire un legame emotivo con un estraneo attraverso una conversazione telefonica.

Sorprendentemente invece le aziende trattano l’attività di vendita telefonica come se fosse una cosa esterna al sistema della marca e quindi lo esternalizzano a società che utilizzano le più trite e becere “tecniche di vendita”. Anche se chi chiama non dice chiaramente che si tratta di una telefonata per vendervi qualcosa, le formule di “rito” sono talmente fruste che lo capiscono tutti (a parte l’accento straniero ed il tono di essere impegnato a fare altro della voce dell’azienda che mi chiama).

Non so se si tratti dell’ennesimo esempio di scollamento tra marketing e vendite, ma la cosa per me è sconcertante: cosa c’è di più diretto della voce dell’azienda che mi parla? Eppure è evidente che nessuno in azienda si cura di capire e valutare se quella voce e quello che dice è coerente/allineato con il dialogo che la marca cerca di costruire con me in tutte le altre occasioni/situazioni (che sono meno dirette e quindi più “deboli”).

L’ (ennesimo) esempio di questo l’ho avuto la mattina dello scorso 8 dicembre (festa nazionale in Italia, ma forse non nel paese in cui risiede la persona che mi ha chiamato), quando mi ha telefonato a casa la Vodafone. Dopo il cortese, ma secco, diniego ho fatto un tweet.

Siccome la Vodefone (ma potete cambiare il nome con l’azienda che preferite) è una grande azienda ben organizzata (?) che fa un puntuale monitoraggio delle conversazioni social per conoscere in tempo reale il sentiment nei confronti del marchio ed essere vicina ai propri clienti, mi ha prontamente risposto.

Ecco la conversazione:

twitter vodafone

Col ciufolo che vi fornisco ulteriori informazioni mie.

E’ mai possibile che le aziende non abbiano ancora capito che l’esperienza della marca è complessiva e globale?

E se l’hanno capito è mai possibile che siano così burocratizzate da non riuscire e gestire le diverse attività di conseguenza?

E se il problema non è di burocratizzazione ma di prevalenza della visione finanziaria, è mai possibile che questi geni della finanza che negli ultimi anni hanno conquistato il comando della aziende siano capaci di ragionare solo in termini di costo (di breve periodo) e mai di valore (di lungo periodo)? La marginalizzazione del marketing e la crisi economica mondiale (ottobre 2010)

Fino a quando? Fino a quando non mi chiamano per una consulenza sul Marketing Totale.

Oppure fino a quando non arriva Maxino: Ailò. Una risata vi seppellirà.

“Chiedi all’esperto”: Arexons inventa l’acquisto selfsevice …. assistito

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Una decina di giorni fa ero nel mio supermercato di fiducia (non è uno slogan, c’è davvero) e cercavo una cosa da comprare. Non mi ricordo cosa fosse, forse l’additivo anticalcare per il ferro da stiro, comunque un prodotto che non acquisto di frequente.

Anche così, considerate che stiamo parlando di un supermercato piccolo con 6 casse (e non ne funzionano mai più di 4), dove faccio la spesa tutte le settimane. Eppure non riuscivo a trovarlo. Giravo tra le poche corsie cercando di immaginare i ragionamenti di category management (parola grossa) che potevano aver fatto nel disporre i prodotti, ma niente.

Allora mi sono ricordato della distribuzione pre-supermercati di quando ero piccolo, diciamo un po’ più di 40 anni fa: sarei entrato in un negozio specifico (ai tempi nessuno si sarebbe sognato di chiamarlo “specializzato”) ed avrei chiesto a chi stava dietro il banco (c’era sempre un banco) di darmi “il” prodotto per la quello che mi serviva. Raramente avrei chiesto una marca, normalmente avrei espresso un’esigenza.

Quella che oggi si chiama “vendita assistita” era la norma e, perso tra 4 corsie di un supermercato (grazie Clash!), mi sono reso conto di quanto l’esperienza di acquisto fosse più semplice.

Più limitata in termini di scelta? Sicuramente. Più costosa? Certo. Più dispersiva in termini di tempo? Forse si forse no. Ma sicuramente più facile per il consumatore (oltre che probabilmente più ecologica, se non altro per la riduzione del packaging).

Poi dopo un paio di giorni ho sentito per radio la nuova campagna Arexons “Chiedi all’esperto”. In sostanza la Arexons ha messo a disposizione dei consumatori un numero verde ed una chat sul sito, attraverso cui le persone potranno chiedere consiglio su quale prodotto Arexons comprare a seconda del problema che devono risolvere.

In pratica l’Arexons punta a fare una vendita assistita attraverso i canali distributivi self service.

L’idea mi sembra bella ed interessante e mi ha stimolato una serie di riflessioni che riporto sostanzialmente a ruota libera.

I prodotti Arexons sono tipicamente prodotti a bassa frequenza di acquisto e quindi prodotti con cui mediamente i potenziali consumatori hanno una bassa familiarità.

D’altra parte l’assortimento è piuttosto vasto, proprio perchè copre tutti gli aspetti della pulizia, lavaggio e manutenzione di auto, moto, nautica, ecc….

D’altra parte questa iniziativa di Arexons, soprattutto se avrà successo, evidenzia un grande limite dell’attuale struttura distributiva. 10 anni sarebbe stato impensabile che un consumatore di fronte allo scaffale chiamasse la Arexons per farsi consigliare su che prodotto acquistare, non tanto per limiti tecnologici, ma perchè avrebbe chiesto al personale del negozio.

La campagna “Chiedi all’esperto” sottolinea come oggi riuscire a trovare un addetto con cui parlare nei negozi della grande distribuzione, anche specializzata, sia difficile e come, quando finalmente lo si trova, spesso non sia particolarmente esperto sulle caratteristiche dei prodotti che ci sono in negozio.

Da un certo punto di vista la campagna “Chiedi all’esperto” segnala alle azienda della distribuzione la possibilità di acquisire un grande vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti, rispondendo alla richiesta di servizio che i loro clienti, oggi abbandonati, non trovano.

A meno che altre marce non seguano l’esempio Arexons e scavalchino la distribuzione nel servizio al consumatore. Mi chiedo come mai Arexons non abbia messo la chat in un app (magari tecnicamente non si può, scusate l’ignoranza).

Questa visione apre la strada verso il negozio a marchio, strada già consolidata nell’abbigliamento. Nel momento in cui io Arexons mi sono consolidato come “l’esperto” della pulizia, lavaggio e manutenzione di auto, moto, nautica, ecc…., cosa mi impedisce di valorizzare al massimo questo posizionamento del marchio utilizzandolo per aprire dei punti vendita, oltre che per i prodotti?

Secondo me per fare questo passo il limite è più mentale che non di competenze. Mentre la distribuzione è diventata anche produttore decenni fa con i prodotti a marchio proprio, i produttori faticano a fare il salto concettuale per diventare anche distributori.

Soprattutto nei mercati, come probabilmente quello di Arexons, dove non funzionerebbe un negozio monomarca, ma un negozio con un assoertimento adeguato potrebbe comunque sfruttare la forza del marchio Arexons.

Nella mia esperienza professionale ho provato almeno un paio di volte a portare l’azienda a fare esperienze nella distribuzione con modelli non monomarca, per la necessità di offrire un assortimento completo e rilevante al consumatore. I miei colleghi / superiori mi hanno sempre guardato perplessi e mi hanno chiesto se avevo considerato che in questo modo avremmo rischiato di sviluppare le vendite dei concorrenti.

Io ho sempre risposto che comunque la gestione del punto vendita e dell’assortimento rimaneva sotto il nostro controllo e che la distribuzione sarebbe stata una grandissima e preziosissima fonte di informazioni sul comportamento del consumatore.

Soprattutto aggiungevo che non vedevo nessun rischio, anzi se i prodotti di aziende concorrenti si sarebbero venduti meglio significava che il consumatore trovava la loro proposta migliore. Quindi comunque avrebbe finito per “batterci” sul mercato, però se noi ne eravamo i distributori avremmo imparato direttamente dalle loro strategie ed avremmo guadagnato sulle loro vendite. In sintesi più i miei concorrenti vendevano e più io avrei guadagnato: meglio di così, impossibile.

E’ a questo punto che lo sguardo da perplesso diventava allibito.

Sarà per questo che oggi io tifo Arexons.

Dopo i giornali, i prossimi suicidi saranno quelli di (alcune) catene di super e ipermercati?

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Che i giornali si stavano suicidando l’ho scritto in un post del lontano 30 agosto del 2008. Evito di aggiungere e/o riprendere cose già scritte a suo tempo. Se volete capire l’introduzione di questo post, ecco qui il link a “Perchè i giornali si stanno suicidando”

Sottolineo solamente che la scelta del termine “suicidarsi” era per sottolineare come la morte dei giornali non fosse conseguenza inevitabile per il cambiamento della domanda del mercato, bensì conseguenza delle scelte (coscienti o meno) dei giornali stessi.

Mi chiedo se la stessa cosa non stia avvenendo per alcune catene della grande distribuzione italiana, dopo aver passato una settimana ad analizzarne i dati di andamento ed aver frequentato un po’ di punti vendita.

In estrema sintesi lo sviluppo della grande distribuzione commerciale in Italia è avvenuto principalmente a scapito dei negozi tradizionali fino ad almento metà degli anni ’90, con una redditività basata in buona parte sui contributi richiesti, ed ottenuti, dai fornitori e dalla rendita finanziaria creata dall’incassare immediatamente per la vendita di prodotti pagati a 90/120 giorni.

Questo scenario è andato annullandosi nel corso degli ultimi anni con le nuove aperture di super ed ipermercati, la riduzione delle risorse che i fornitori possono destinare a finanziarie la propria presenza sugli scaffali e l’annullamento della redditività finanziaria.

Tutto questo significa che oggi le catene della grande distribuzione devono costruire il successo di vendita e di reddività grazie a quello che avrebbe dovuto essere stato sempre il loro business principale: soddisfare in modo più efficace ed efficiente i desideri/bisogni dei loro clienti attuali e potenziali.

Lo stanno facendo?

La settimana scorsa ero a Milano accompagnando una missione commerciale di produttori alimentari tedeschi che cercavano importatori distributori in Italia. Ho quindi approfittato per andare a vedere un punto vendita Esselunga, come faccio sempre ogni volta che sono a Milano. Esselunga infatti è la catena distributiva più innovativa nei diversi aspetti della proposta e quindi, quando me ne capita l’occasione vado a vedere la “frontiera” della distribuzione in Italia. (i punti vendita Esselunga si trovano sostanzialmente solo in Lombardia, Toscana e Lazio).

Sarà forse perchè venivo da aver visitato du supermercati biologici dove regnava un’atmosfera rilassata, ma è stata una delusione.

Confusione, musica alta, questi scaffali lunghi ed alti che davano una sensazione industriale e leggermente claustrofobica e rendevano difficile orientarsi tra l’assortimento ed individuare i prodotti/marche. I prodotti biologici erano collocati insieme a quelli non biologici della stessa categoria merceologica (meglio così o meglio creare il reparto biologico all’interno del punto vendita?), ma in modo così confusi che si faceva fatica trovarli.

Per la cronaca sono sto parlando dell’Esselunga di Via Losanna a Milano

Ieri invece sono dovuto andare in un supermercato PAM a Trieste, perchè le Coop Essepiù dove vado di solito erano chiuse in occasione del 25 aprile (non esprimo opinioni sulla scelta). Credo sia il supermercato più scomodo del mondo, uno dei più user UNfriendly che abbi mai visto in termini di disposizione, assortimento, prezzi, organizzazione. Direi che rispecchia la cultura di business aziendale, che nelle mia esperienza di fornitore della catena si basa sul massimo sfruttamento della propria posizione.

Già scrivendo di marketing totale ho modificato la P di “Place” (distribuzione) in “Presenza”.

La domanda quindi è: cosa vogliono, e cosa vorranno in futuro, le persone riguardo all’approvvigionamento dei prodotti che usano per vivere (ossia riguardo a quello che oggi è rappresentato dal “fare la spesa”)? Sarà qualcosa di profondamente diverso da oggi nella sua essenza o solo nella forma? Come fare a soddisfarli?

Butto lì una dritta agli amici e colleghi della GDO: è almeno dal 2008 (ma ho ricordi di ricerche che risalivano al 2004 e riportavano gli stessi dati) che la quota di mercato dei negozi con licenza ambulante (i mercati rionali) si mantiene costante intorno all’11% del totale delle vendite di prodotti alimentari. Mentre i piccoli negozi tradizionali continuano a chiudere, gli ambulanti si mantengono costanti.

Forse per capire come soddisfare i consumatori nel futuro conviene analizzare in profondità cosa gli spinge a continuare a fare la spesa presso la forma di commercio più arcaica che c’è.

Il marketing nel 2024 secondo me (biscomarketing) 5: le politiche di PRESENZA (già distribuzione).

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Ok il post di oggi è facile perchè il futuro delle distribuzione l’ho già presagito quando ho cambiato 2 delle 4 P del marketing, ribattezzando la “distribuzione” in “presenza” (qui il link al post del 19 maggio 2013, tempus fugit).

La distribuzione del futuro sarà quindi basata sulla presenza dei prodotti/servizi nei luoghi fisici e/o virtuali dove sono presenti i (potenziali) consumatori.

Gli esempi di scaffale virtuale parlano al presente (avanzato per carità) più che al futuro, visto che le esperienze di Tesco nelle stazioni della metropolitana in Sud Corea e Peapod a nelle stazioni del trasporto pubblico di Chicago sono rispettivamente del 2011 e del 2012.

Più che di ispirazione, siamo oramai nella fase di valutazione dei risultati ed adattamento della tecnologia per la sua diffusione, come spiega questo articolo sul cammino fatto da Tesco su questa strada.

La rivoluzionarietà del concetto è sintetizzata nella dichiarazione di Mike McNamara, group CIO di Tesco: “Il merchandising virtuale ci permette di caricare scaffali virtuali con prodotti virtuali semplicemente premendo un bottone. Non dovendo più fare il laborioso processo di allestire fisicamente nuovi assortimenti, adesso possiamo provare INFINITAMENTE più combinazioni di assortimenti e formati. Per i nostri clienti questo significa che possiamo adattare gli assortimenti dei nostri negozi alle richieste locali ed allo stesso tempo mantenere un’ottima gestione del planogramma, necessaria per avere un’operatività efficiente.

Visto  che ultimamente ho letto da più parti che l’evoluzione verso la società digitale sta indebolendo il concetto di “marca”, mi sembra utile sottolineare come la riconoscibilità ed il significato valoriale della marca siano cruciali in una situazione di scaffale virtuale. Bisogna però essere marca, come scrivevo lo scorso 24 agosto , perchè solo a chiacchere e distintivo non si va molto lontano.

Bene: sono in giro per i fatti miei, trovo uno scaffale virtuale, ho 5 minuti per fare la spesa, guardo i prodotti che mi interessanoe confermo l’acquisto facendo l’occhiolino. Poi come faccio ad averli fisicamente?

Ho già detto che non sono così convinto sul proliferare dei droni. E’ più una cosa di pelle, ma se devo cercare di razionalizzare forse è perchè il drone funziona se il cliente è in uno spazio preciso e facilmente accessibile (poi è sicuro che da qui al 2024 i droni saranno in grado di aprire le porte “digitando” la password a distanza).

Il futuro della società invece secondo me vedrà un aumento di mobilità. Questo apre l’opportunità ad intercettare il cliente nei sui percorsi che fa per i suoi scopi personali. Tesco, ancora loro, l’hanno capito e sono stati i primi ad organizzare un e-commerce su larga scala che prevede la possibilità di ritirare l’ordine in un punto vendita a scelta. Non sono costretto a stare a casa ad aspettare la consegna, sulla strada di casa passo a raccogliere l’ordine che ho fatto virtualmente. Le ricerche prima, ed i risultati poi dimostrano che circa il 50% delle persone preferisce questa formula a quella della consegna a domicilio.

Si sfruttano di più gli spazi fisici del negozio, dove la funzione di “deposito” diventa preminente su quella di esposizione della merce e si utilizza il personale, meno impegnato nella gestione degli scaffali. Come fossero tanti Amazon aperti al pubblico.

Per tutto quello acquistabile e fruibile on-line il concetto è il medesimo: non sarà il cliente ad andare nel negozio, ma il negozio ad andare dal cliente. In questo caso senza neanche i problemi di logistica per la consegna.

L’autentica realizzazione del regno del consumatore, liberato dalla schiavitù di dover ANDARE a fare la spesa.

 

 

 

 

 

 

La voglia non costa niente, ma rende molto.

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I libri non si devono valutare dal numero di pagine, i quadri non si devono valutare dalla dimensione ed i post non si devono valutare dalla lunghezza.

Settimana scorsa mi si esaurisce la batteria del cellulare (vecchio Samsung Galaxi del 2011, ma ancora in vendita). Ladurata era diventata di circa mezz’ora e se parlavo mi si spegneva anche collegato al caricabatterie della macchina.

Vado in due negozi di telefonia cellulare a Trieste (uno Vodafone come l’abbonamento ed uno no) ed ottengo la stessa risposta: questa non l’abbiamo. Vado in un Media World sicuro di trovare la batteria, anche se non originale, quanto meno per la superfice del negozio, e la commessa mi fa “Non teniamo batterie, le batterie si comprano su internet”(????!!!!).

Provo in un negozio di telefonia a Oderzo: “in casa non ce l’ho, se vuole la ordino ed arriva in una settimana”.

Provo, tanto perchè ci sono passato davanti, nell’unico negozio di telefonia di Salgareda dove c’erano due clienti prima di me, mostro il telefono. Negoziante: “Credo di averla, mi lasci controllare”, tira fuori svariati modelli di batteria (almeno ne aveva) “No, mi spiace, se vuole la ordino e arriva domani”, “No, grazie lo stesso” faccio io ….. “Aspetti un momento” fa lui, apre la vetrina con i telefoni in esposizione e prova ad aprire i vari Samsung fino a che non trova quello che ha la batteria uguale alla mia.

Non credo che i 25 euro che ha incassato gli abbiano cambiato la giornata. E’la consapevolezza del proprio lavoro che fa venire la voglia di farlo bene e questo fa la differenza.

Domanda per tutti quelli che hanno la responsabilità della gestione di persone: date la consapevolezza del loro lavoro e del loro ruolo ai vostri collaboratori? Sono pronti a fare un passo in più per risolvere le situazioni?

Sempre di più fa e farà la differenza tra il successo e l’insuccesso delle organizzazioni.

Le conseguenza della crisi economica: l’evoluzione dei canali distributivi in Italia – 3

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Dunque, dopo aver passato lo scorso fine settimana al Vinitaly e quello prima al ProWein, il prossimo sono a Chicago. L’unico fine settimana in un mese in cui sono a casa arriva finalmente la primavera ed io d avenerdì ho un fortissimo raffreddore con conseguente afonia ed eruzione cutanea (???). Niente cavallo, niente orto, niente di niente. volendo vedere il bicchiere mezzo pieno (o forse solo 1/4), la situazione ideale per concludere la saga sull’evoluzione dei canali distributivi. Spero di non aver preso qualche strano virus asiatico, con tutti i cinesi che ho visto, e parto.

Nei due post precedenti in sintesi volevo dire che in una fase di strutturale stagnazione demografica e (quindi) economica non sarà la convenienza fine a se stessa a far ripartire i consumi. Non sarà nemmeno quello che permettera di aumentare le quote di mercato, perchè nel momento in cui diventa la base dell’offerta di tutti, automaticamente non è più differenziante. L’unico risultato certo sono l’aumento medio del surplus del consumatore, in seguito all’offerta generalizzata di prezzi inferiori rivolta ad un paniere più ampio di prodotti ed a segmenti più ampi di consumatori, e la simmetrica riduzione dei margini della distribuzione. Di per sè ptrebbe anche essere una cosa positiva, fino al giorno in cui la ferramenta che vi faceva il colore che vi serviva non è costretta a chiudere.
L’esempio più emblematico di questa eccessiva corsa allo sconto è il diffondersi delle svendite di fine stagione negli outlet, format che basa la sua essenza sulla vendita di capi delle stagioni passate a prezzi di svendita. Quante paia di scarpe può avere un uomo o un donna (niente battute sessiste)?. Quanti divani, poltrone e sofà può comprare una persona in vita sua?
Per capire quale potrà essere l’evoluzione dei canali distributivi in Italia credo sia utile innazitutto recuperare un concetto di marketing di qualche anno fa e poi passato di moda: il ciclo di vita del consumatore. E’ passato di moda talmente presto che non ho trovato riferimenti in italiano e quelli in inglese si riferiscono in realtà a due aspetti diversi: i diversi stadi del rapporto del consumatore con l’azienda e i diversi comportamenti di spesa delle persone a seconda della fase del ciclo di vita in cui si trovano. Questo secondo me è l’aspetto più autentico ed interessante, soprattutto perchè i comportamenti di acquisto vengono associati alla fase relativa del ciclo di vita delle persone a non alle loro caratteristiche demografiche assolute. Detto in altre parole le coppie che hanno il primo figlio mostrano comportamenti di acquisto simili, indipendentemente dall’età dei componenti, mentre persone con profilo demografico simile hanno comportamenti di acquisto diversi se si trovano ad uno stadio diverso del loro ciclo di vita.
Mi aspetto quindi che l’evoluzione dei canali distributivi in Italia andrà nella direzione di maggior efficenza che porterà a:
- crescita dell’e-commerce che unisce minori costi di gestione e di usufruizione all’ampiezza dell’assortimento. Questo può rappresentare un’opportunità per reti di negozio esistenti che possono diventare punti di ritiro degli ordini fatti on-line (alternativa più pratica rispetto alla consegna a domicilio per vari segmenti di consumatori).
- crescita dei punti vendita di prossimità (ed infatti i supermercati tengono), con una trasformazione degli assortimenti che aumenteranno in ampiezza (per dare maggior servizio) e si ridurranno in profondità per essere meglio gestibili sia da parte del negozio che del consumatore che ci fa la spesa dentro.
- trasformazione delle reti vendita in reti di consulenti. Questo fenomeno si è già verificato circa vent’anni fa nell’industria mangimistica e credo che sia un esempio interessante. A seguito della sempre minor differenziazione del prodotto (la valutazione di un mangime si basa sui suoi componenti nutritivi, il cui contenuto è facilmente confrontabile tra le diverse marche) le aziende hanno potenziato la propria rete di vendita. Quando anche questa è diventata una caratteristica comune di tutte le aziende, le reti di vendita sono state affiancate da reti di consulenti, a quel punto la scelta di lavorare con un’azienda piuttosto che con un altra è determinata dalla capacità del consulente di far rendere di più i propri mangimi nell’allevamento dei clienti e quindi il passaggio successivo è stata l’eliminazione delle reti di vendita (poichè sono uscito dal mondo della zootecnia vent’anni fa, non so quale sia la situazione oggi. Sarebbe interessante scoprirlo, magari si trovano indicazioni interessanti per il futuro).
- crisi dei category killers secondo l’andamento delle categorie in cui operano: esaurito il drenaggio di clientela dalla piccola distribuzione tradizionale o saranno capaci di trasformarsi oppure seguiranno l’andamento delle categorie. Non c’è dubbio che le vendite di libri fisici diminuiranno (è una questione di tecnologia), o le librerie saranno in grado di ventare qualcosa di diverso, oppure chiuderanno.

Avrò ragione? Chissà! Spero solo che chi si occupa di politiche distributive si ponga queste domande e lo faccia con un minimo di progetto per evitare inutili consumi di suolo (questa sì una risorsa limitata). E’ di poche settimane fa l’inaugurazione del nuovo casello di Villesse (Gorizia) per servire quello che diventerà il più grande parco commerciale del Nordest con un bacino di utenza stimato di 1.300.000 clienti. Ora considerato che c’è già un outlet a Palmanova (10 minuti in macchina), che tutto il Friuli Venezia Giulia ha 1.236.103 abitanti e che tutta la Slovenia ne ha poco più di 2.000.000, più che il “primo tassello di un progetto importante per l’isontino” mi sembra l’ennesimo, inutile, stupro ambientale. Una volta lì era tutta campagna.

Le conseguenze della crisi economica: l’evoluzione dei canali distributivi in Italia – 2

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Sono al Vinitaly è quindi ho pochissimo tempo, però questo flash non potevo evitarlo perchè ho sentito in radio il nuovo spot Lidl (secondo me su questo mezzo risulta ancora più forte dello spot TV che trovate qui).

In un momento in cui tutta la comunicazione e quasi tutta la proposta di prodotto/assortimento della Grande Distribuzione è appiattita sul concetto di convenienza, quando non di prezzi bassi tout-court, LIDL se ne esce con una campagna basata sulla qualità al giusto prezzo.

D’altra parte possono permettersi di dare la propria convenienza come un fatto acquisito sia per le loro politiche di prodotto (e parlando di prodotto relativamente alla grande distribuzione io intendo il punto vendita nel suo complesso di accessibilità, arredi, servizi alle casse, assortimento, prezzi dei singoli prodotti e valore del carrello complessivo) sia per gli anni di campagne “volantino” basate unicamente sulla comunicazione dei prezzi dei prodotti (ne ho già parlato nel 2012 qui e qui).

Da una breve analisi tecnica della campagna si notano:
- la durata dello spot di 60′ che è doppia rispetto alla norma e quindi permette di comunicare una storia più articolata con il giusto respiro (a fronte di un calo, probabile, dei costi di acquisto degli spazi pubblicitari, LIDL invece di risparmiare ne approffitta per comunicare meglio)
- l’utilizzo di un concetto di comunità in contrapposizione all’individualismo imperante nella maggior parte della comunicazione in ogni contesto

Soprattutto se ne esce con un claim finale che io non ricordo di aver mai sentito prima in Italia che invita a cambiare supermercato “Non cambiare stile di vita, cambia supermercato”.

In realtà un claim simile l’aveo già sentito: nel 1990 quando vivevo in Canada era quello utlizzato dalla catena Loblows, in assoluto la miglior catena di grande distribuzione che mi sia mai capitato di vedere, sia come consumatore che come professionista di marketing. A dimostrazione non è così difficile trovare le buone idee se uno sta con occhi, orecchie e, soprattutto, cervello aperti ed accesi.

Forse sarà per questo che mi sto convincendo che il vero limite dell’Italia è la diffusione, direi quasi la prevalenza, in tutti i settori ed a tutti i livelli dell’incompetenza a causa della sua generale accettazione sociale, pur di evitare di mettersi in discussione ed alterare lo status quo.

Buonanotte

Couponing!

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E’ da un po’ di tempo che in questo mio blog non parlo di marketing puro e semplice.

Lo spunto per tornare su questo argomento me lo dà un comunicato stampa inviatomi da Michela Spocci di Doveconviene.it (ho fatto il mio dovere di redattore di Biscomarketing citando tutte le fonti).

Il comunicato riguarda il fenomeno dei volantini promozionali on line (settore a cui si dedica Doveconviene.it), ma cita anche una recente ricerca di Nielsen sulla realtà dei volantini promozionali cartacei.

Ora dalla ricerca Nielsen risulta che la spesa per la stampa e distribuzione dei volantini promozionali in Italia raggiunge la strabiliante cifra di 1 miliardo di euro per 12 miliardi di volantini stampati ogni anno. Secondo il comunicato sono numeri che dimostrano “che il volantino rappresenta ancora il mezzo più efficace per sviluppare traffico e quindi fatturato sul punto vendita, senza dimenticare che è uno strumento molto apprezzato anche dal consumatore che, soprattutto in questo contesto economico, è sempre a caccia di buone offerte”.

L’affermazione implica che i consumatori scelgano il punto vendita in cui fare la spesa avvenga in base alla valutazione del confronto tra le offerte dei diversi volantini. Viceversa il volantino si ridurrebbe sostanzialmente ad un servizio con cui i negozi (le insegne) aiutano i prorpi clienti a pianificare la spesa ed in un enorme spreco di carta. Dagli atti del convegno che trovate qui pare che sia proprio questo il caso, specialmente per il settore grocery (la spesa di tutti i giorni, o meglio di tutte le settimane, per capirsi), mentre la situazione è diversa per acquisti non routinari, come elettronica ed elettrodomestici.

Le varie relazioni del convegno però sono troppo concentrate sul problema e sul come risolverlo da vederne le effettive cause, mentre il motivo per cui i volantini NON POSSONO ESSERE un generatore di traffico sono in realtà abbastanza ovvi:
1) poichè la realizzazione di volantini (che nella trattazione vengono spesso assimilati ai buoni sconto, diffusissimi nell’esperienza U.S.A., mentre sono un’altra cosa) è un’attività fatta da tutte le catene della grande distribuzione organizzata, per definizione non può essere una strategia differenziante e quindi in grado di aumentare il traffico nel punto vendita.
2) le ragioni di scelta di un punto vendita rispetto ad un’altro sono molteplici ed oltre alla convenienza giocano un ruolo importante la sua localizzazione, la comodità in termini di accessibilità (parcheggi, collegamenti con mezzi pubblici o privati, orari), la qualità dell’assortimento (varietà, profondità, introduzione di novità) e di servizio (in particolar modo ai banchi della vendita assistita delle diverse merceologie. In sintesi la soddisfazione o insoddisfazione riguardo al super/iper mercato dove si fa la spesa è data dalla rispondenza del mix di qualità intrinseca, servizio in senso esteso e prezzo del paniere o “carrello” normalmente acquistato alle aspettative/desideri/obiettivi di ciascun cliente/consumatore. Il quale comunque dovrà trovare il miglior compromesso tra quello che vuole e quello che trova in termini di offerta.
3) Lo spostamento dei consumatori da un punto di vendita all’altro sulla base dei volantini implica un confronto tra le diverse offerte su piazza. Oltre a richiedere il presupposto che ognuno riceva più volantini da diversi negozi, questo implica un vero e proprio lavoro di confronto, reso ancor più difficile dalla non corrispondenza tra le offerte nello stesso momento (in una determinata categoria è probabile che una catena promozioni la marca A ed un’altra la marca B). Inoltre va considerato lo sforzo e la perdita di tempo che implica fare la spesa in un nuovo super/iper mercato, dove la disposizione dei prodotti non è quella conosciuta dal consumatore. Credo che questi “costi transazionali” sia abbastanza elevata da portare la maggioranza delle persone ad una certa “fedeltà inerziale” nei confronti del “loro” punto vendita.

D’altra parte non credo che ci sia un vero interesse nel sistema a verificare l’opportunità o meno della realizzazione dei volantini. Per le catene della GDO non sono un costo in quanto vengono finanziati dai contributi dei fornitori e per i fornitori sono un potente mezzo di sviluppo di vendita, che con l’aumentare della frequenza e dell’intensità delle promozioni è diventato sì meno efficace, ma ancor più irrinunciabile. Più il consumatore acquista il prodotto in promozione all’interno di un suo paniere di riferimento di alcune marche e più essere esclusi dalle promozioni ha un impatto negativo sulle vendite.

A ben guardare però secondo si potrebbero eliminare, o ridurre, i volantini e trovare un utilizzo più efficace per quel miliardo di euro speso annualmente.
Innazitutto le promozioni si potrebbero fare lo stesso, come si fanno anche oggi segnalandole sul punto vendita, tanto più che buona parte delle decisioni di acquisto viene ancora presa direttamente sul punto vendita davanti allo scaffale.
Poi le catene della GDO potrebbero impiegare quel budget in attività veramente posizionanti e differenzianti, in grado di conquistare e fidelizzare clientela. Tenete presente che oggi gli investimenti pubblicitri della GDO ammontano a circa 200 milioni di euro annui, questo dà l’idea dell’impatto che avrebbe un trasferimento di risorse dai volantini all pubblicità. Sarà un caso che Lidl fa pubblicità televisiva comunicando le promozioni della settimana?
Il problema è che malgrado l’”editore” siano le catene, i soldi arrivano dai fornitori. Se per un fornitore dare un contributo per avere visibilità su un volantino promozionale può aver senso, darlo perchè l’insegna della GDO faccia una sua campagna pubblicitaria ne ha molto meno. Ma anche visto da questo punto di vista, i volantini restano una costosa inefficenza considerando che gli investimenti per l’acquisto di spazi pubblicitari dell’industria del largo consumo sono pari a 2 miliardi di euro all’anno. Aggiungere a questo investimento il miliardo di euro tolto ai volantini, mantenendo le promozioni sul punto vendita, porterebbe comunque ad un beneficio complessivo della filiera industria-distribuzione (e forse anche al consumatore). Oppure si potrebbe semplicemente risparmiarlo.

Un’ultima considerazione per chiudere: in nessuno degli interventi del convegno si è fatto il minimo accenno ad iniziative come Groupon e simili. I volantini verranno spazzati via per l’ennesimo caso di miopia di marketing?

Oscar Farinetti: stupor mundi

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L’altro giorno ho ricevuto una risposta personale al mio post sulla campagna radio fatta dall PAM. Anche se l’intenzione di scrivermi personalmente invece di postare un commento mi pare fosse quella di non sparare sulla croce rossa, credo (spero) non se ne abbia a male se riporto parte della sua mail: .…. ma c’è una situazione in questo settore (della distribuzione N.d.A.) che definire drammatica è dir poco.
C’è una battaglia sul prezzo pazzesca, c’è il problema della terza settimana, ci sono competitor che entrano da un giorno all’altro.
E ti assicuro che di fronte ad una situazione del genere non si riesce più a farli ragionare: sono come impazziti, rapiti nel vortice di promozioni, sconti e buoni spesa, pronti a tradire posizionamenti e format pur di far quadrare i fatturati.
Il risultato sarà che qualcuno alla fine salterà e che si apriranno nuove opportunità per chi le saprà cogliere, mettendo in crisi le “vecchie” insegne.

Tutto vero, tutto giusto, tutto condivisibile, P E R O’ poi viene fuori Oscar Farinetti che apre Eatily con posizionamento forte basato su una chiara promessa di valore per un determinato target (che in questo caso è tutti i segmenti di consumo) e tutti rimangono a bocca aperta. E poi tutti i concorrenti lì a trovare scuse, …. è amico di Petrini, …. è proprietario delle cantine, ecc…, per giustificarsi di non averlo fatto (anche) loro.

Ma la cosa interessante è capire cosa ha in più Farinetti per ottenere i successi che ottiene.

Secondo me Farinetti ha più testa e più cuore (manca solo la coda e poi abbiamo rifatto il Carosello della grappa Piave).
Più testa nel senso che ha l’acume, le conoscenze e la creatività per pernsare e formulare della proposte di valore inovvative e rilevanti per ampie fasce di persone. Il buon vecchio marketing strategico. Il bello è che l’innovatività della proposta non sta tanto nei singoli elementi che la compongono, che in buona parte sono già presenti in modo sparso sul mercato, ma nel fatto di metterli e nel modo in cui vengono collegati. In parole povere nel pensiero che ci sta dietro, cosicchè il valore per i consumatori sta innanzitutto nel pensiero di base, di cui i servizi che gli vengono offerti (ribadisco una volta di più che nessuno compra mai prodotti, ma sempre servizi) sono la “semplice” concretizzazione. Il buon vecchio marketing strategico
Coem scrivevo in un mio vecchio post il concetto di “unique selling proposition” è spesso sopravvalutato perchè nella maggioranza dei settori è talmente difficile da rischiare di portare l’azienda ad inseguire chimere irragiungibili. Quello che fa Farinetti è sviluppare una “best selling proposition”, inserendo alcuni elementi di novità in quella che è sostanzialmente una nuova, e più ampia, combinazione di elementi esistenti.
Il pensiero però non basta senza l’azione e qui Farinetti dimostra più cuore della maggioranza dei suoi concorrenti perchè ha il coraggio di credere nella bontà della sua proposta, anche se questa esce dai canoni classici dei settori in cui opera. Crederci davvero significa alimentarla con le risorse necessarie avendo la fiducia che queste verranno ripagate e realizzarla con disciplina, coerenza e costanza, in modo da far crescere sempre di più nel tempo la propria credibilità. in altre parole rifuggire i compromessi che potrebbero (dare l’impressione di) prendere in giro le persone.

Non è niente di complicato, ma la realtà di tutti i giorni dimostra quanto sia difficile.

Ecco perchè quando l’ho visto alla presentazione delle Guide de L’Espresso a Firenze lo scorso ottobre, mi sono tolto il cappello e sono andato a fargli i miei più sinceri complimenti.